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娃哈哈联销体中厂商合作机制思考 　　[摘 要]如何处理好生产商与经销商关系，实现渠道的良性运作所有企业都必须思考的问题。本文以娃哈哈的“联销体”渠道模式为例，对营销渠道中的几个合作互赢的因素：信任、利益的合理分配和监督力量的使用与具体的措施进行了分析，以期对于营销渠道共赢有所启发。 　　 　　在这种传统渠道关系下，生产商与经销商的合作是一种典型的零和博弈，一种利润总和不变的讨价还价行为，双方决策都只是从自身利益出发，不顾及对方利益，也不重视整体利益的提高。实践已经证明，传统这种竞争已经不再适合市场经济的发展了。合作双赢，互利互惠才是生产商和经销商之间合作的永恒守则。杭州娃哈哈集团公司走出营销渠道中的“囚徒困境”，进而成为国内第一，世界第五的饮料巨头。这与其采取的独特的“联销体”营销模式有关，这使娃哈哈编织起了灵活的渠道网络，具备了更强大的渠道执行力，在竞争中所向披靡。这一模式获得中国经济管理领域的最高奖项袁宝华企业管理金奖。 　　 　　一、娃哈哈的联销体介绍 　　 　　联销体初步形成于上个世纪90年代，这一阶段也是我国市场秩序最为混乱的阶段，营销风险剧增，其中最为致命的则是现金流的失控。娃哈哈从打造公司的信用体系着手，进而保证公司现金流的顺畅。娃哈哈总经理宗庆后在1994年初全国经销商大会上，提出实行保证金制度，即娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的 １０％作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。娃哈哈很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络，开创了国内本土饮料企业经营模式的一种先河。联销体使公司具有了独特的优势与强大的竞争力，联销体实质上是娃哈哈与经销商共赢的营销渠道管理模式，在目前的市场经济环境中，这种共赢机制在国内独树一帜，具有很大的借鉴意义。 　　 　　二、联销体合作要素 　　 　　渠道战略联盟的优化基于信任的建立、有效的监督和足够的收益，娃哈哈处理好这三个问题，建立理想的渠道合作关系，进而实现生产商与经销商的共赢。如图1所示。 　　 　　（一）信任的建立 　　树立起一个可靠的合作伙伴形象，利用自身的资源和优势，尽量满足渠道成员的合理需求，才有可能使共事者产生进一步合作的意愿。从1987年，娃哈哈创始人宗庆后还只是一个校办企业的经销部经理时，他就骑着一辆三轮车，不分昼夜，风雨无阻地向各个学校送货，到如今已成为行业龙头的娃哈哈集团公司以经销商利益为重，力求按时发货，准时返利。二十年来，“承诺是金”这四个字已经完完全全融入了娃哈哈的企业文化。 　　1．共担风险 　　主动分担渠道成员的风险，可以提升企业在渠道中的认同度与美誉度，使生产商与经销商成为同舟共济的合作伙伴。在联销体建立的初期，为打消经销商对积压库存的顾虑，娃哈哈承诺所有滞销的库存可以无条件退货还款，这就为经销商大胆进货铺货提供了保证前提。时至今日，娃哈哈仍然主动替经销商分摊物流成本，销售成本与人力成本等，分散了他们的经营风险。此外，保证金制度也队双方都产生了相应的制约作用：第一，保证金制度让经销商用自己的钱进货，降低了娃哈哈的经营成本，同时也使经销商对娃哈哈的货物不敢怠慢，优先将其推向终端；第二，这样做使得联销体中渠道联盟稳定性增强。因为，渠道合作双方的转移成本高昂。经销商由于保证金制度的影响，在娃哈哈的产品上投入了大量的资金和精力，他们并不愿意承担退出联销体所带来的损失；娃哈哈则由于在对经销商的培养上花费了大量的时间，人力与财力，一旦舍弃经销商，将会功亏一篑。第三，联销体带来的丰厚收益。联销体中，厂商通力合作产生的收益都足以满足双方对于利润的要求，并且呈现出增长趋势。这使得娃哈哈与经销商都不愿放弃这一理想的合作平台。 　　2．精简合作对象 　　这是建立信任关系的一条有效途径。信任来源于交往，对象的减少会导致交往频率的增加。反复的交往可以加深彼此的了解，并考察彼此的匹配性与可靠性。对于精简合作对象，娃哈哈有两种做法：（1）联销体中，特定的区域只允许一个经销商经营，每个一批商或二批商只允许给自己管辖的二批商或三批商供货，这在防止窜货的同时，也有效限制了经销商的数量。（2）娃哈哈对经销商的要求之严格前所未有，凡是有较为严重的违规行为或者在年度任务完成上存在较大的缺口的经销商往往会被取消经销资格。这一做法就淘汰了大量的冗余合作对象。 　　（二）合理的利益分配 　　 如果没有让经销商满意的收益，任何营销渠道都无法运作，更谈不上实现共赢。在娃哈哈，经销商的利益从来都是被摆在非常重要的位置