公司战略,林丹明copy; 2011,第1 版新版6.pptVIP

jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 活学活用五动力：南航明珠案例 南航明珠俱乐部会员分三个等级：金卡、银卡和普通卡。 精英资格：每年1月1日至12月31日内的升级里程8万公里或升级航段40个，获得金卡；升级里程4万公里或升级航段20个，获得银卡 升级标准和保级标准相同 南航精英会员权益：享用休息室；额外免费行李额 问题：明珠俱乐部计划对同行竞争有何影响？ jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 南航明珠俱乐部：五动力分析 进入威胁 竞争对手挖客的难度增加 门槛提高 进入威胁减少 同行对抗 建立忠诚顾客群 舒缓顾客争夺战 大件事：同行对抗程度降低 替代品 自驾车、公交车、火车 没什么影响 买方讨价还价机能力 顾客一旦入伙，行为马上转变 “忠于”南航——锁定 因公出差者尤其喜欢 损公肥私 大件事：顾客讨价还价能力下降 供应商讨价还价能力 劳动力、燃料供应商、飞机制造商、机场 没什么影响 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 行业内的战略集团 战略集团是指行业内有相似战略和经营模式的公司群 战略集团的含义– 战略集团内的企业是最接近的竞争对手，顾客会认为这些企业是彼此替代的 不同的战略集团面对不同的竞争动力强度，因此面临不同的机会和威胁 战略集团间的流动壁垒 – 行业内那些阻碍企业在不同战略集团间流动的因素 包括集团之间的进入与退出壁垒 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 战略集团图示 同一战略集团的企业，通常有两个以上相似的竞争特征 售价/质量 地理范围 垂直一体化程度 产品线 分销渠道 消费者服务 技术路线 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 战略集团图示程序 第1步: 界定区分同行企业的竞争特征 第2步: 将竞争特征配对并作为维度，在二维图上描出企业位置 第3步: 将位置相近的企业归入同一战略集团 第4步: 围绕每一集团画圆圈，圆圈的大小应当与每一集团的销售份额相对应 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 美国制药行业的战略集团 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 美国制药行业的战略壁垒 战略壁垒： 缺乏开发新药 的研发能力 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 美国游戏行业的战略集团 游戏类型 游戏供应商/分销渠道 游戏成本 低 (投币机) 中 (机价$100-$300) 高 (电脑价格) 游戏室 家用电脑 游戏机 在线游戏 Sony, Sega, Nintendo, 等等 游戏室 运营商 CD-ROM游戏 发行商 MSN 游戏区, P, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 战略集团图示指引 作为维度的特征变量不能高度相关 作为维度的特征变量必须尽可能反映竞争的差别 特征变量未必是定量的或者连续的 圆圈大小对应于集团企业的销售份额，以便反映每一集团的相对规模 如果存在两个以上的特征变量，那么需要画多张图 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 战略集团图示的解释 竞争动力和压力通常有利于某些集团，但不利于其他一些集团 不同集团的市场地位各有优劣，导致盈利能力有差别 战略集团的位置越接近，其成员的对抗越激烈 2-* 竞争者分析 基本内容: 竞争者的动力是什么？ 根据其长期目标进行判断 竞争者正在做什么？可能做什么？ 根据其战略进行判断 竞争者对行业的看法是什么？ 根据其组织假设进行判断 竞争者的能力是什么？ 根据其优劣势进行判断 公司战略，林丹明 ? 2011，第1 版 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 jgyj bhj oo * bhj oo * bhj oo bhj oo bhj oo bhj oo bhj oo bhj oo * * 32 bhj oo * * 33 bhj oo * * 34 bhj oo bhj oo jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 第二章 外部环境: 机会、威胁、行业竞争与竞争者分析 jgyj 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 2-* 夫地形者，兵之助也 孙子 ? RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 大师之言 2-* 本章概览 外部分析与外部环境 外部环境分析流程 宏观环境细分 行业分析：五力模型及其应用 战略集团分析 竞争者分析 行业生命周期 区位环境分析：钻石模型及其应用 仅供课程参考。未经许可，请勿传播 公司战略，林丹明 ? 2011，第1 版 jgyj 2-* 沃尔玛及其环境