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如何构建你斯巴达团队 　　小案例引发的大思考 　　 　　曾经有个网友发函求助：如何调动企业中最容易被忽视的大多数员工的积极性?求助内容如下： 　　手下一线收费员工众多，直接面对客户，还要值夜班，不仅奖金低还因不是单位主流员工，士气不足，即使再往上升迁也就是个组长级别，向上发展的空间有限。怎样才能调动他们这类最基础、最普通员工的积极性呢? 　　咋一看，这似乎只是一个企业经营中无关紧要的小问题，甚至不值得我们的管理者去劳心苦思。但是，透过这个小案例，却揭示出了一个值得我们每一位管理者认真思考的大问题：我们应该怎么样对待大多数员工。 　　毕竟，一个不可否认的事实是：通常我们把更多的鲜花、掌声和关注给了那些最优秀的员工(个别企业甚至把很多的注意力给了那些最差的员工)，而对于作为企业中坚的大多数普通员工，我们却给予很少的关注。我们只是要求他们要严格遵守企业的各项规章制度和业务流程，如果做的不好，就要处罚，而从来没有想过也应该对他们给予足够的重视和激励，任由着他们自生自灭，慢慢地消磨了激情，变成了组织的“隐形员工”――那些只满足于循规蹈矩、被动等待、不犯错误的员工。 　　但是，我们雇佣员工的目的绝不是仅仅让他们提供体力劳动，循规蹈矩，我们需要的是他们的热情、智慧和主动性。就像最近大家都很赞赏的海底捞公司说的那样：“员工是公司发展的基石。单是用流程和制度培训出来的员工最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位――大脑。只让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇用了他的双手。” 　　事实上，如果进一步深入思考的话，关注这些被忽视的大多数员工的意义还绝不仅仅是要充分发挥和利用他们的聪明才智这么简单。因为，在每个企业中，真正直接面对内外部客户，代表企业向客户提供服务并获得客户满意和忠诚度的，恰恰就是被我们忽视的身处基层的、默默无闻的大多数员工。这些员工的工作态度和工作质量实际上不仅仅影响着他们自己的工作，还会波及到客户服务的质量、紧急订单的处理能力、货物交付的及时性、准时性：更重要的还会影响到团队的工作氛围和员工队伍士气等种种关乎企业能否取得核心竞争力优势并表现卓越的关键要素。因此，对这些“被忽视的大多数”员工的关注怎么强调也不为过。 　　那么，我们应该怎么对待这些普通的大多数呢?根据我自己多年的企业管理实践经验看，要有效地激励这些基础员工的积极性，构建一支富有活力和竞争力的员工队伍，需要我们扎扎实实做好下面两件事：客观面对现实；采取正确措施。 　　 　　客观面对员工现实 　　 　　事实上，作为企业的管理者，我们首先必须正视这样一个现实：在我们的企业中，80％甚至更高比例的岗位都是最基础的普通岗位，它们似乎不会具有辉煌灿烂的光芒，不会引起最高管理层的关注。除了前述案例中提到的那些一线收费员，还有绝大部分职能类、后勤类的员工；绝大部分生产线的员工；绝大部分的班组长和基层管理者；甚至包括一部分的中层管理者。因为，就“行政职位升迁”途径来说，他们中能得到机会的都是极少数，而且越往上机会越少：就“钱途”而言，大多数员工的薪酬的调整除了极端突出的业绩表现外，其工资基本上只会随着企业整体绩效或通货膨胀的变化而变化。它们的平凡和普通不是因为它们没有价值或者不重要，而是因为这些任职者获取岗位相对容易，是由这些岗位“供大于求”的劳动力供给关系决定的；是因为企业的工作分工的性质(基础性、常规性工作是主体)决定的。 　　其次，作为企业的管理者，我们必须正视的第二个现实是：大部分的企业不可能为员工提供全部的成长机制和空间，即便是高速增长的企业，也只有在其高速增长期才能顾及到为员工提供职业成长空间的问题。因此，我们也不要试图在一个企业中为所有员工提供全部的、足够的成长空间。这是企业发展的组织规律决定的，因为每个企业的发展、扩张都是有限的。每个企业的成长获利都需要经历一段平稳的生命周期。员工只有在全社会的整个劳动力市场中，才能获得更广泛的、无限宽广的职业发展平台。 　　再次，作为企业的管理者，我们还必须正视的第三个现实是：不是所有的员工都会有无尽的职业发展追求；不是所有的士兵都想当将军；而且，更为重要的一点是，我们不需要鼓励我们的每一位员工都当“将军”，企业除了需要将军，更需要能够踏踏实实做好士兵岗位工作的员工。 　　 　　采取正确的措施 　　 　　当然仅仅认清并接受这些客观现实还是远远不够的，它还不足以让“隐形员工”显性化，让他们变成充满激情的员工：他们将会自发自动地工作，他们会自愿付出更多的时间和精力，他们的工作将超出报酬所代表的价值，超出公司对他们的期望。 　　花旗集团前任董事长，沃尔特?里斯顿曾经说过，“人力资本将流向需要它的地方，并会在正确对待它的地方