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安妮,给我一个最棒变革管理咨询师 　　一年前的一个下午，阳光很好，我在家里接到老板的电话。那时我在一家世界著名的咨询公司做战略转型咨询顾问，带领变革管理团队。老板告诉我，公司和一位客户签订了一个有关组织转型和流程优化的大型项目，公司建议客户给这个项目配备一位专业的变革管理咨询师，而客户对此很疑惑。我的任务就是用半个小时的时间，向客户的项目总监讲述什么是变革管理，为什么我们会提这样一个建议。 　　客户的项目总监是一位名叫艾琳的女士，她的声音听上去有些焦虑，也有些迷惑。艾琳向我介绍了他们公司的项目背景：这是一家规模不大，但是曾经效益很好的跨国公司。因为经济环境的变化，公司要做整体转型，先选了三个区域作试点，中国区是其中一个。他们选择我们作为他们的外部咨询顾问，一起完成这个项目。 　　“安妮，你们公司的咨询部门向我们强力推荐变革管理咨询顾问，可是我们已经有了双方的项目经理、项目总监，为什么我们还需要一个变革管理咨询师呢？变革管理是什么？”艾琳的问题是几乎所有来我们这里的客户都关注的问题。 　　因此，我说：“艾琳，我来给你打一个比喻吧。你看，一场变革就仿佛是一个组织新孕育的胎儿。拿你们的系统建设举例，项目组配备了咨询公司的系统架构设计师、系统工程师、你们自己的IT工程师、你的系统用户，还有双方的项目经理、总监，我们会一起建立一个最好的、最适合你们公司业务的、最能支撑你们公司战略运转的系统，对吗？” 　　艾琳迟疑地说：“嗯，我们当然希望这个系统是最好的……，不过，你想说的重点是什么呢？” 　　我回道：“如果把这个新的系统比作未来将要出生的小宝宝，那么我们双方的专业技术人员就是它的父母，他们决定了小宝宝的智商――是不是足够先进；决定了它的情商――是不是足够客户化；决定了它的体格――未来是不是有足够的延展性；决定了它的外貌――是不是界面友好；等等。那变革管理是什么呢？变革管理是产科医生，她要负责检查胎儿从孕育到生长，一直到最后顺利降生的全过程。胎儿的生长环境是否适宜，如母体的营养是否充分、机能是否健全等。产科医生要陪伴并帮助小宝宝顺利降生，还要在小宝宝刚降生时的脆弱阶段陪护它――就是我们所说的落地实施。如果要给变革管理一个定义，那么变革管理是应用知识、技能、能力、方法、流程、工具和技术帮助组织的利益相关者，从当前状态转换到一个期望的未来状态，达到组织的预期成果、目标。” 　　“你是说，变革管理与项目管理的责任不同，而且它们的关注点也不同？”艾琳似乎有点儿明白，不过不是很确定。她继续问道：“如果我们在项目中加入变革管理的职能，变革管理能帮助我们做什么？” 　　接下来，我又更加明确仔细地向艾琳介绍了变革管理。 　　变革管理跟项目管理的关注点有很大不同：项目经理关注的是技术层面和方案层面；而变革管理关注的是人、团队、组织。变革管理能够减弱变革对正常工作造成的干扰，减少变革中来自于人的阻力，帮助人们在认知、能力和意愿上发生转变。变革管理能够增加相关利益者对变革的投入与承诺，以此促进变革的成功和落地实施。 　　从成果来说，变革管理能够做到以下几点： 　　1.帮助组织减少变革期间因为变革干扰造成的绩效下滑； 　　2.最大化提升变革之后的绩效表现； 　　3.当变革项目完成后，优化组织的长期绩效表现。 　　“可是，”艾琳真的是在认真思考，“难道项目经理不会做这些吗？我们期望项目经理也能够解决有关人的问题。你能不能告诉我，项目管理与变革管理在这方面到底有些什么不同呢？” 　　项目管理跟变革管理在方法、工具、流程等方面，都会有不同： 　　1.角色与职责。项目管理角色强调项目按照结构交付；变革管理角色强调围绕人的需求，影响项目活动和成果，包括影响个人行为和组织文化，并促进产生新的工作方式。 　　2.方法论与计划。项目管理方法论强调解决人的“问题”，比如获得承诺，管理阻力；变革管理方法论会通过教育和沟通等方法，引导、影响、激励和动员各级员工，增强其对变革的投入。 　　3.工具和资源。项目管理工具可包括：项目章程、业务情况、财政预算和进度；变革管理工具是独特的变革管理流程。 　　4.目标和成果。两者对实现项目目标都有其独特的贡献。项目的目标是提供可衡量的收益；而变革管理的目标是变化被接受、采纳和运用。 　　5.风险。项目管理试图识别和应对项目时间表或财务预算不利的风险；有效的变革管理通过管理利益相关者的反应或阻力，以减轻某些类型的风险。 　　电话那边，艾琳静静地听了一会儿，然后有些犹豫地问：“安妮，这些我懂了，可是我们公司的项目预算很紧张，你觉得如果我们不请专业的变革管理顾问，会有什么风险呢？” 　　我说：“艾琳，还用前面的例子来讲，假如一个胎儿没有助产士，能不能正常分娩呢？当然可能。古时候很多人都是自己在家里生产的，但