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客户关系管理三个关键 　　以客户为导向是企业实施客户关系管理的基本前提。在此基础上。识别目标客户、设计客户体验、提升客户价值是企业实施客户关系管理最为关键的三个环节。 　　 　　如今，已创立140多年的汇丰银行已经成为全球最大的银行及金融服务机构之一。其实在二三十年前，汇丰还只能算作一家区域性银行，业务主要集中在香港与东南亚地区。在20世纪80年代，汇丰才开始了其全球扩展的进程，通过大规模而又疯狂的并购一跃成为全球最大的银行机构之一。因此不少人认为汇丰是因并购而迅速崛起的，这话只说对了一半，其实，最根本的原因在于汇丰顺应了行业发展的趋势，抓住了行业竞争制胜的关键，没有这一点，其并购的整合绝然不会这么顺利。 　　“为每一个客户度身定制不同的方案是当今世界银行服务的大趋势，同时也是银行在市场中获得竞争优势的关键。”对于银行业而言，产品和技术的同质化是必然的，即使有领先也是暂时的，只有服务的差异性因其很难被模仿而成为行业竞争致胜的关键。汇丰在客户关系方面一向具有独到的竞争优势，这也是汇丰能够在短短二三十年成为全球银行业领袖的根基所在。 　　进行客户关系管理是中国企业长期以来的薄弱环节，很多企业即使耗费了大量人力、物力去实施客户关系管理，但实际的运用效果并不佳。抛开外部商业环境有待进一步成熟之外，主要原因在于很多企业对客户关系管理这一工具认知不清晰、不透彻。 　　以客户为导向是企业实施客户关系管理的基本前提，如果企业还是以产品为导向、以销售为导向，就不可能实现真正意义上的客户关系管理。在此基础上，识别目标客户(最有价值客户)、设计客户体验、提升客户价值是企业实施客户关系管理最为关键的三个环节。 　　 　　鉴别最佳客户 　　 　　以客户消费水平为单位(客户收入)来划分客户等级是普遍的做法，这种方式因为有客观数据的支撑而显得容易操作。普遍采用并不意味着是最佳的选择，汇丰就采用了截然不同的两个标准――客户忠诚度和客户价值，汇丰认为这样的标准能够让他们发现真正有价值的客户。汇丰所指的客户价值是指客户的生命价值，不仅包括客户现在给银行、更重要的是客户未来能给银行带来的收益。汇丰有专门的专家团根据客户的统计信息来判断客户的生命价值，这些信息包括性别、年龄、职业、工龄、收入、家庭角色、家庭规模等。客户忠诚度是一项很难衡量的综合性指标，在汇丰是用“使用频率、所使用的产品或服务的数量、口碑传播与信息反馈”等来综合考虑的。 　　按照客户价值与客户忠诚度两个维度，汇丰将现有客户分为三个等级：顶级客户(高价值、高忠诚度)、中等客户(高价值、低忠诚度；高中程度、低价值)、小型客户(低价值、低忠诚度)。客户分级的明确，意味着客户关系管理的战略也就清晰了。 　　通常，衡量一个企业服务水平的主要标准是客户满意度。要让企业的所有客户都满意是不现实的，不同层级顾客的需求与期望会有所不同，企业对所有客户平均用力也是企业财力无法承受的，投入与产出需要匹配。因此，企业进行客户关系管理要做的第一件事情是将客户分级，鉴别出自己的最有价值客户，或者说是核心顾客。 　　资源是企业竞争制胜的主要要素之一。一个企业的资源都是有限的，客户分级的唯一目标就是清晰企业的资源配置，并将资源聚焦于那些最有价值的客户，这是企业的战略关键事项。如果明确了自身的核心顾客，如何配置资源应该是一个很简单的问题。但在实践中，很少有企业能够做到按照企业既定的方向去配置资源，原因很复杂，但其中一个非常重要的原因是很多企业没有学会放弃，放弃过去，放弃诱惑。这一点，在中国企业身上显得尤为突出。很多中国企业，不要说去定义自己的核心顾客，就连谁是自己的目标客户也稀里糊涂的。 　　企业实施客户管理的目标在于构建自己的独特竞争力，如果不能清晰定义自己的目标客户，不能辨别自己的核心顾客，单纯去实施客户关系管理，投入产出比是很难令人满意的。 　　 　　设计最佳体验 　　 　　汇丰认为，“客户满意度=客户体验值-客户期望值”，设计最佳客户体验的关键点有两个客户需求规划、内部流程整合。汇丰将客户期望提炼为三个关键点：方便、速度、人性化，汇丰的策略也可以用一句话概括，“开展多渠道的一站式服务”。 　　虽然汇丰在全球拥有10000多个办事处，但是单纯依赖网点数量的增加已经不能满足客户的需要与期望。自助银行、网络银行(在线银行与电子邮件系统)、电话银行(客户打入与客服中心主动拨出)等成为汇丰渠道的重要组成部分，这些新渠道可以为客户提供随时随地的服务，现在已经成为客户体验的重要支点。通过人才流程、信息流程、业务流程、服务流程的整合，汇丰已经初步实现一站式客户服务的目标。 　　在汇丰推出的“卓越理财”的菜单上，我们居然能看到这样的“服务”：当您到某地度假或公干，若不幸遇上紧急事故，一个电话，汇丰帮您取