新教材-人力资源管理师二级复习提纲.doc

PAGE 人力资源规划 组织设计的基本原则 任务与目标的原则 专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境 有效管理幅度的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点 以顾客或市场为导向 业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率 组织结构的扁平化 流程团队是流程型组织的基本构成单位 从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 确定核心流程较困难 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计 部门纵向结构的设计 管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度 管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整 部门横向机构设计 自上而下法、自下而上法、业务流程法 按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 部门结构的种类 以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构 以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制 以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型 进行职能或部门设计时，还要解决的问题 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一 部门的责权利必须对应一致 执行和监督机构应当分设 机构和人员应当精简 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 增大数量战略：发展阶段，简单的结构 扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构 纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构 多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构 战略前导性与结构滞后性 单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制 市场和产品多样化阶段—分权事业部制 项目为中心的经营活动—矩阵结构 产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 组织关系分析 实施结构变革 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 方式：改良式、爆破式、计划式 排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才 组织结构评价 企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 决定工作岗位存在的前提 工作岗位所到的制约和影响 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 劳动条件和劳动环境的状况 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 企业生产业务系统的决策 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作 工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷 岗位的工时工作制 劳动环境的优化 素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化 岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术 工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施 具体应用的技术： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 现代工效学的方法 其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新 岗位工作扩大化的设计方法 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩