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对企业并购整合有关问题思考 　　摘要在市场竞争日益激烈的环境下,企业并购时有发生。本文对企业并购后在整合过程中可能出现的有关问题进行了分析,并在此基础上提出了相关的整合策略。 　　关键词企业并购 问题 对策 　　中图分类号:C939文献标识码:A 　　 　　《中华人民共和国企业破产法》颁布实施以来,企业并购与日俱增。企业并购后能否进行有效的整合,这是决定企业并购成败的关键。企业只有通过并购来构建新的、更高层次的核心能力,才能实现其竞争优势。对竞争力构成要素的整合,就是协调并购后所获取的各种技能和技术,这是并购后企业核心竞争力的形成过程。 　　1 企业并购后的问题研究 　　企业并购在不同的企业之间进行。一般而言,实力雄厚的企业并购实力弱的企业或濒临破产或已破产的企业。由于并购企业与被并购企业在体制、管理制度、经营业务和组织文化等方面存在着差异和冲突,在企业并购整合中出现问题,导致企业并购失误与并购后企业的生产经营不佳。 　　1.1 因制度冲突导致产权关系不明晰 　　如果并购和被并购企业是不同的所有制,而且两个企业是实行强行并购,这样的企业制度的冲突是很激烈的,从而也增加了企业整合的难度。首先是权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定,在产权关系不明晰的状况下,调整和设定权利关系,必然明显加剧冲突;其次是所有制阻碍。即不同性质所有制企业之间,特别是非公有制企业兼并国有企业后,困难不仅来源于人们的观念,更主要是来源于制度方面。因为公有制的国有企业的所有权不属于企业,法人财产权也是不完整。 　　1.2 因机制冲突导致企业资源的流失 　　通常状况下,实施并购的企业的运行机制比较好,经营比较成功;而被并购的企业由于运行机制存在比较严重的问题,导致经营难以为继。对并购后企业的运行机制进行整合,会遇到被并购的企业原有机制的强烈抵制,两种机制的摩擦在所难免。即使被并购的企业运行机制没有根本的缺陷,并购后,被并购企业的经营机制仍然基本保持不变,两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制,不是原有企业运行机制的简单相加,而是企业运行机制的再造。如果处理不当,将会导致企业技术资源、知识资源和市场资源的流失。 　　1.3 企业文化之间的冲突 　　每个企业都有其企业文化,即我们通常说的企业所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等理念。这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。即使是濒临破产的企业或已破产的企业概无例外。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术及工作作风的差别,企业员工精神风貌以及士气上的差异,企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性是在长期的发展中形成的,是内化于企业的带有根本性的冲突,是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。这种冲突不但会破坏企业组织凝聚力、组织模式、内部组织之间的联结模式,而且会形成不同的利益团体。这些利益团体会影响并购后整合的难度,其影响将是长期性的,如果处理失当或给企业并购方造成重大损失。 　　2 实施企业并购整合的对策 　　2.1 建立和完善企业并购整合制度 　　(1)建立和完善企业并购整合制度应有破有立。凡事都要有个章法。在企业并购整合中,建章立制非常重要。实施企业并购的组织整合,就是说并购后的企业在组织机构和制度上要进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。亦即企业进行并购后,需要把两个企业的组织架构进行整合。如果原有企业的组织制度运行良好,则应予以保留。轻易改变企业的组织制度,就好像做外科手术,在需要进行保守疗法时强行切除手术,弄不好会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。当然,对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造是完全必要的。 　　(2)对管理制度进行整合。一要建立规范的公司治理结构; 二要制定一整套生产经营管理制度; 三要建立合理有效的分配机制。企业并购后,企业并购方应利用自身的管理优势,对目标企业的管理体制进行改造,做好目标企业的机制转换与制度创新工作,使双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补的管理协同效应。在管理系统整合时,还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别,以选择最佳方式。 　　(3)企业并购要实施战略整合。企业并购整合应从战略高度着眼。战略整合是一个复杂的过程,在制定战略整合时,应遵循如下流程:一是从定位与执行层面来考虑,从并购与被并购企业员工的愿望与能力出发,来分析战略要素;二是结合协同效应即实现障碍来制定战略计划,并在新的企业管理层内达成广泛共识;三是在执行战略计划时,需要发展一个新的、一体化的基本战略导向,并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构,并不断修正带有偏见的参照结构,使之上升为基本战略导向,充分发挥战略的协同效应。为了使战略整合更好推行,企业并