对企业管理若干问题认识与思考.docVIP

对企业管理若干问题认识与思考 　　一、关于企业投资问题 　　 　　1、正确理解企业投资的目的所在 　　中储粮企业是政策性企业，在实现“两个确保”、“三个维护”和服务于国家宏观调控的同时，因其主体本身是企业，还需要追求经济效益作为生存与发展的依托。所以追求企业的利润增长点，推进发展也是中储粮企业的内在需求。而企业的发展战略往往又是通过投资来实现的，在中储粮事业从初创期迈入发展期的当今阶段，投资确有其必要性。 　　2、如何确定企业的投资定位 　　笔者认为，企业做大并不等于做强，投资作为实现企业发展战略的重要手段，其目标不是把企业做大，而是把企业做强。美国安然公司破产的案例也正是验证了它经营管理失败的根本原因在于投资上的“贪大求全”。所以我们要摒弃“为做大而投资”或“为投资而投资”的思想观念，不能为盲目求大而投资，也不宜在时机不成熟时仓促上马，急功近利。 　　3、如何进行企业投资的项目选择 　　按照企业投资的范畴，可以分为专业化投资和多元化投资，多元化投资又分为有关的多元化投资与无关的多元化投资。专业化投资就是企业立足于本行业的投资，而多元化投资就是企业投资与本行业有关或无关的其他领域。企业的投资一般是走“专业化―有关多元化一无关多元化”投资的轨迹。当然，这种投资趋势还要因地制宜、因企而异。鉴于中储粮企业的主管业务还是以承担政策性任务为主，而且它的优势所在是政策、品牌、资金、区位等因素。因此在当前形势下，从总公司整个体系到单一直属库，投资应侧重于立足本行业的专业化投资，而要慎重于本行业无关且没有优势的多元化投资。面对众多的诱惑，企业要有所为而有所不为。对中储粮整个体系来说，我们投资构建有区位优势的中转平台和有政策、资源优势的贸易平台，或者为延伸产业链条兴办加工实体，这些专业化投资的项目都可以选择和尝试。而从福建辖区的直属库情况来看，当前依托本库区闲置土地和仓储管理人才的优势，适当申请投资扩建中转仓或储备仓，应该是比较稳健的投资项目。一方面有利于通过调整规模减轻因代储管理导致的成本增加及其他风险，从而产生更好的规模效应；另一方面，又可以解决目前国内跨省移库工作日益紧张的仓容紧缺问题。至于其他项目，我们要重视进行全方位、多角度的评价分析，既要考虑企业的资金、区位、品牌和粮源优势，又要考虑国企本身固有的内在机制带来的竞争力、人才结构失衡及市场容量不足等问题；既要考虑到眼前利益，又要考虑到长期效益。当条件具备、时机成熟，我们投资的项目就可以顺势而上；当时机不成熟，我们则可以蓄势待发，做到“慎重决策，有所不为”，确保投资项目上一个、成一个，而不能让投资的项目误入歧途，成为一种经济负担和历史包袱。真正使投资成为推动企业经济增长的亮点，成为推动企业可持续发展的一支重要力量。 　　 　　二、关于全面预算管理 　　 　　1、当前全面预算管理中存在的问题 　　中储粮福建辖区的全面预算管理，始于2006年，先是选一个直属库做为试点单位，再到目前扩增至三个直属库同步试点。应该说，全面预算管理在试行过程中对费用控制、完成利润目标都取得了一定的成效。当然，也存在着一些问题。例如在观念上，全面预算管理往往被曲解成为财务预算管理；在实际运行中，由财务部门参照往年的业绩和费用开支情况，测算拟定出本年度的利润目标和相应的各项费用开支预算，由此与各部门协商调整，从而最终制定出本年度的预算，再分解到各部门执行。而各部门往往因政策、市场变化或管理目标调整等不确定因素导致执行结果与预算对比偏差较大，就产生一种无可奈何的心理，财务部门也觉得困难较多而难以作为，时间一久，全面预算管理往往只被当成一项上级下达的任务来完成，其应有的作用则被大打折扣。 　　2、对提升全面预算管理水平的点滴思考 　　(1)全面预算管理需要领导重视，关键是要一把手重视。从本质上说，全面预算管理是一把手工程，只有单位的主要领导重视了，才能加大力度，牵一点动全局。否则，全面预算管理则无从抓起，也无力推动。(2)全面预算管理要求各部门共同参与，特别是要从业务、仓储部门做起。从中储粮的行业特点来看，全面预算管理涵盖了业务预算、投资预算、费用预算、利润预算、薪酬预算等各方面，全面预算形式上是财务预算，内容上却是业务、仓储方面的预算。所以首先推行业务、仓储部门的预算才是关键，这项工作既是起点又是终点，只有一改过去以财务预算为主的局面，由业务、仓储部门挑起大梁，才能带动全局，从真正意义上提升全面预算管理的水平。(3)掌握好预算调整的原则。第一，预算调整要立足于客观因素发生重大变化时的前提条件。例如：在轮换工作中遇到不可预测的市场价格变化，或者因质量整改需要计划外增加费用时，可相应地对预算进行适当调整。第二，预算调整的频率不能过快。第三，可以通过建立预算与部门奖惩挂钩的机制，鼓励各部门及时