新一代盈利模式跟市场定位.pptVIP

;欢迎学习战略盈利模式。这是一门令人兴奋的、具有挑战性的课程，它将赋予你做各类企业主或经理所应当具有的本领。在这门课程的学习中，你的主要任务是学会进行战略决策并通过口头和书面交流论证和捍卫你的决策。战略决策决定了一个企业长远的发展方向和竞争地位，许多人的生活和就业也受到战略决策的影响，所以，它事关重大。那么，就让我们一起在快乐中学习，并且在学习中体会快乐，共同度过上天赐予我们的美好时光,祝你好运！;一、战略概述 二、战略思维的导入与培养 三、战略定位分析—— 四大工具的落地实操 （1）客户细分表 （2）市场定位与区隔矩阵 （3）波士顿矩阵 （4） 客户价值链 四、战略盈利的规划—— 4C战略规划框架 (1)愿景\任务陈述\战略目标 (2)三层业务链 (3)比较竞争优势 (4)核心竞争力 六、市场常见的企业盈利模式举例分析 ; * ;中国很多公司过去是成功的，但我们可以一直成功吗？;原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的; 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 --《第五项修炼》P19 ;什么是战略;大部分不是因为贪婪，而是因为做事的逻辑和方法导致了悲剧的结局;什么是战略？;我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。 －－－王石 王石的万科以前是做多元化的：现在深圳的的怡宝矿泉水，现在的万佳百货商店，都是万科的产业 ;一样的出生;金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增(2002年退市);什么不是战略性的成功?;;TCL 巨额亏损的原因;;一般制造业转移趋势是从发达国家到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化、生产技术的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！;TCL 2004年 “世界梦”变成了现实;一错再错;什么不是战略性的成功?;客户价值可以从哪几方面提供？;;;;客户价值给我们带来什么？;客户价值如何实现？;文化上——高层第一推动;执行上——接触点的精细化、专业化;什么不是战略性的成功?;敬畏客户:没有源于内心的对客户的敬畏,就不会有来自制度体系对客户价值的追求。;中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.;结论之二;结论之三;;我们需要完成角色的三大转变;什么是战略？;什么是战略规划？;人类区别于其他动物的一个重要标志 - 有目的地