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浅析中国企业跨国并购后整合风险及对策研究 　　摘要：本文首先介绍了中国跨国公司并购的发展现状，简单分析了并购的特点，总结出跨国并购成功率之所以不高，主要是由于企业并购过程当中的风险。然后对最为严峻的整合风险进行了探讨，本文通过对吉利收购沃尔沃的例子进行了详细分析，重新审视“这对联谊四年的兄弟”，最后总结出了整合风险的防范对策。 　　关键词：跨国并购；整合；风险；对策 　　一、我国企业跨国并购的发展概况及背景 　　（一）我国企业跨国并购的发展现状。随着我国走出去步伐的加快，我国企业国际化经营水平的不断提高，企业对外投资方式发生了巨大的变化，更多企业选择了跨国并购的方式进入国际市场。中国企业加快“走出去”，投资方式不断创新，跨国并购已成为对外投资新亮点，交易快速增长。目前世界发达国家的企业并购多采取跨国并购的形式，其中约70%到80%的对外直接投资采取的是并购形式。 　　（二）我国企业跨国并购的特点。首先，我国企业跨国并购方式大多采取横向并购。横向跨国并购是指发生在两个以上的国家生产或销售相同产品或服务的企业之间的并购。其次，我国企业跨国并购主体日趋多样化。中国企业在“走出去”之初，一直是国有大型企业占主导地位，例如，中石油收购新加坡石油公司、中石化收购瑞士的Addax石油公司等等。 　　二、我国企业跨国并购后整合风险的分析 　　（一）跨国并购整合风险概况。许多中国企业在跨国并购过程中，对并购整合风险并没有给予足够的关注。其实，在国际并购市场上，忽视并购整合风险的企业也为数不少。美国著名并购专家拉杰斯科统计了世界上15位知名并购研究专家或研究机构关于并购失败原因的研究结果，发现在所有已知的失败原因中，直接与整合有关的占50%，而估价不当的占27.78%，战略失误为16.66%，其他因素为5.56%。整合失败造成并购失败原因远远超过其他任何因素。 　　（二）跨国并购整合风险的内容和组成 　　1、企业文化整合风险。一般认为，企业文化包括以下三个内容层次：（1）价值观取向层面风险。该类企业文化整合风险通常多发于企业跨国并购中的混合并购。在跨国并购的混合并购中，企业文化由于受各自国家社会，民族，文化的不同影响而各不相同。由于并购双方所经营领域不同，文化形成的过程存在众多差别，企业的价值观各异。价值观差异和冲突越大，导致的企业文化整合风险也就越大。最为困难的是对于这种价值观冲突的调和，其结果对企业跨国并购能否成功影响很大。（2）经营观念层面风险。显然，两家公司的经营理念有着很大差异。沃尔沃汽车的安全和车身设计是其品牌精髓，并一直坚持稳健型决策，每走一步都很慎重，销量和短期内的最大利益不是它的第一追求，但注重自身品牌。再看吉利，它的经营理念则属于“激进派”，它获得竞争优势靠的不是品牌技术，也不是管理渠道，而是低成本。按照原规划，吉利并购沃尔沃之后，其全球销量的目标是达到100万辆，中国生产基地年产30万辆。提升销量，很可能会改变沃尔沃传统的品质追求，继而也可能会引发一系列的问题。如果并购后，不能有机整合这两种经营理念，企业决策将会受到严重影响，或是急于求成，或是犹豫不决。（3）经营管理制度层面风险。该类企业文化整合风险比较小。这是因为，企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中，特别是在处于同一产业的企业中存在着较大的共性，例如，组织结构，目标管理，全面质量管理等。即使各方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突，因为经营管理制度和程序相对易于改变，也可以通过对其作出某些改变从而降低企业文化整合风险。 　　2、人力资源整合风险。中国企业在跨国并购的整合阶段，所面临的最重要的人力资源整合风险表现在以下几个方面：（1）关键人才的流失。人才是沃尔沃最有价值的核心资产。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，没有了这些人，沃尔沃就只是一个核心品牌的空壳子。能否留住这些核心人才，是对吉利的一次巨大考验。（2）整合措施过于单调。中国企业在跨国并购的整合中普遍存在着忽略文化整合的现象。实际上，文化整合对人力资源的整合至关重要，从某种意义上来看，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在中国企业人力资源整合实践中，并购企业多倾向于使用物质激励，高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合措施显得十分单调。（3）人事合并与裁减冗员。北欧是高工资、高福利的国家，而瑞典是传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的。沃尔沃工会提出不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍。习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。对于吉利来说，完成收购之后的劳资双方如果不能迅速建立互信，对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。 　　3、生产营运整合风险。在品牌定位上，沃尔沃虽然与奔驰、宝