浅析BSC应用于民航企业战略管理可行性.docVIP

浅析BSC应用于民航企业战略管理可行性 　　一、平衡计分卡简介 　　（一）定义 　　平衡记分卡（the Balanced Scorecard， BSC）是一种战略管理工具体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面来管理和测评企业战略目标。通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素，促使企业战略目标的实现。 　　（二）四个方面驱动关系 　　财务目标是制定战略时首先考虑的目标，而客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要取得经营绩效，就必须创造出客户满意的产品与服务。内部流程主要衡量为实现财务方面和客户方面指标的所有关键内部过程。通过内部业务流程将企业的学习与成长、客户和财务目标联系起来，管理者可以及时发现企业内部存在的问题，并采取相应措施加以改进。平衡记分卡前三个方面的目标揭示了人才、系统和程序的现有执行力与实现突破性业绩所需要执行力之间的差距。为了弥补上述差距，企业必须进行人力资源投资，加强员工新技能培训，加强信息技术及系统，并理顺企业的日常工作程序。企业有了进一步的发展，产生新的战略，又需要员工加强学习和创新，从而开始下一个循环。 　　二、企业BSC战略管理体系设计 　　我国航空企业目前已形成规模效益，三大航飞机数量和企业规模已达到世界先进航空公司水平。但国内航空公司的盈利水平相较国外同等规模的航空公司仍有一定差距。特别是随着规模扩张的受限，各公司更应着力于自身潜力的挖掘。本文结合三大航的现状及特点，借助平衡计分卡管理工具，对企业如何更好地实现战略目标进行浅析。 　　（一）财务层面 　　财务目标建立基于企业的战略目标，虽然财务指标是滞后指标，但它是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡要求企业财务目标明确，并能满足战略的要求，从而达到股东目标。公司财务层面指标可基于传统的杜邦分析体系进行提炼。如营业利润、常旅客销售额、可控成本费用、航线边际贡献等均为企业重视的财务指标。 　　营业利润是财务目标的关键考核指标，提高营业利润是实现财务目标的基础。常旅客是航空公司长期运营的保证，是企业的长期资源，关注该指标的增长可以反映企业发展的可持续性，同时反映公司提高销售的力度。将航线边际贡献指标纳入财务方面考核范畴，可以平衡客座率与票价的关系，可以遏制盲目的以降低票价来提升销售收入的方式。重点经营边际贡献高的航线，取消或减少边际贡献低航线的班次，特别是对国际航线盈利能力有明显的分析作用。 　　（二）客户层面 　　为了取得更大的管理效益，有必要根据企业的发展战略对客户群进行适当的调整。同时，还应根据企业目标市场需求对客户价值进行细分，对特定类型旅客提供对应服务。例如：商务旅客并不在乎机票价格的高低，他们所关心的只是座椅是否舒适、餐食是否可口、客舱服务是否满意。基于此，在国内经济主导城市应该推出符合该类型旅客的高端航空运输产品；在一些经济水平稍落后的城市及旅游线路，机票的价格成为旅客选择出行工具的首要问题，针对在此类航线推出有竞争力的促销会收到很好的效果，航空公司甚至可以与旅游城市相关部门携手，乘坐本公司航班，可以享受当地旅游景点酒店、门票等优惠，极大地满足该类旅客的需求，既增加了客源，又可以扩大公司宣传。类似这种根据客户的价值主张来设计产品和服务的特征、企业和客户的关系及企业的市场形象，这样才能为客户提供更满意的服务，从而获取出色的财务回报。 　　（三）内部流程层面 　　内部流程是提高企业业绩最有效的驱动因素，内部流程决定了产品和服务的质量、效率和成本。在业务流程价值链中，首先应将战略目标根据企业内部流程进行层层分解，最终形成分层级的总体战略目标体系。其次，还应重视工作标准的建设。在战略执行过程中，一项业务的开展需要公司内部多个部门、子部门相互协作才能完成，所以必须形成一套科学、规范的专业工作标准规范。各部门的分工责任必须明确落实，不能留有责任死角。最后，内部流程层面应重视内部风险管理能力的建设。风险和质量控制是企业发展的两条生命线，是公司稳健发展实现做好做强的核心。 　　（四）学习与成长层面 　　开发人力资源，尤其是专业飞行、维修、航空保障人员和高级管理人员的培养和储备，是航空公司正常营运的保证。如何充分调动一线员工工作积极性，特别是飞行、机务、服务人员的归属感，已成为各公司需要迫切解决的问题之一。建立以业绩为核心的考核机制，改善公司薪酬制度，完善以贡献为核心的员工激励机制，密切干群关系，凝聚员工心智，是当前问题的重中之重。 　　根据上述分析，初步构建企业BSP战略规划图如下： 　　从上述战略规划图可以看出，公司战略目标要通过增加利润、满足客户需求、提高服务质量及人才创新来实现。要增加营业利润，获得财务收益，必须通过两个途径：提升单位成本盈利能力和控制成本费用支出