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汇丰没有多少新颖策略 　　北京分行的刘展智进入汇丰17年，做了8份以上不同的工作，既有直接面对客户的零售银行服务和贷款管理业务，也有在后端的总行管理和产品设计，甚至还做过与金融业务相距甚远的物业管理。最关键的一点还是体现在市场操作方面。 　　汇丰银行（2004世界500强第49位――编者注）59岁的首席执行官约翰?邦德坐在位于伦敦的办公室中，非常严肃地说：“银行并无太多新颖的策略，最重要的是银行的前线执行力。”在这个世界上最有效率的银行中，这句话成了为全球2.3亿客户服务的职员的口号。 　　 　　全能客户经理 　　 　　在汇丰，客户经理的任务是：联系银行与客户之间的各种关系；作为客户的策略及财务参谋，研究分析客户的需求并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源（即产品），及时解决客户的需要；了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度各个层面为客户提供全方位服务。 　　为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门之间必须加强合作，内部沟通，形成团队精神。 　　汇丰对这一点十分重视。在实行客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。在业绩考核和奖励中，他们把客户经理部门和产品部门及其它协作部门紧密联系起来，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上。哪个部门不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门都受影响。由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系，大大强化了各部门之间的合作及团队精神。 　　银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户，关系银行是客户的首选银行，与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。为此，汇丰根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。近年来更是大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的服务。 　　通过减少内部人员、增加与客户接触的人员，进一步调整人力资源的组合，是汇丰对客户经理制的有益补充。银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合也要相应进行调整，过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这促使银行要精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，此即是我们所说的客户经理。汇丰面对激烈的同业竞争和客户对银行服务要求的日益提高，进一步对“全方位服务模式”进行补充，提出一切以客户为先的口号，经营重心进一步向服务客户调整：分行致力于服务客户，有关业务处理则转至“工厂”进行；提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并重新设计产品使其符合客户要求；鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。 　　汇丰善于利用遍布全球的先进通讯技术，用它来将位于各地的分支机构连为一体。除了客户关系处理得当、通讯技术世界一流之外，善于“节俭持家”的汇丰在削减成本方面更是远近闻名。他们不断从印度的海得拉巴和中国广州等地区就近引入低成本员工好处当然显而易见，汇丰的亚洲雇员年薪为5000美元，在伦敦的雇员年薪为2.3万美元。 　　此外，汇丰在本土化方面做得也很成功。罗伯特?阿瑞娜领导着汇丰的电子银行业务，她在一次集会上遇到一位印度女企业家，这位女企业家曾成功地使其职员带上浓重的美国口音以适应美国客户。这使阿瑞娜思考：汇丰在世界从事业务时，也应带上当地的特征，以发展银行业务。现在，汇丰正努力向这一方向发展。 　　 　　全面整合营销 　　 　　在竞争激烈的美国银行业，汇丰为何能长袖善舞？答案不在于纽约，而在汇丰英国总部。 　　进入21世纪，汇丰在继续进行全球市场扩张的同时，进一步整合该行的机构网络，理顺管理体系。在巴拿马，英国汇丰银行1972年就已拥有6家当地分行，2001年5月美国汇丰银行与大通银行达成协议，同时将位于巴拿马的6家分行划归美国汇丰银行管理，理顺了集团在当地机构的隶属关系，成为当地商业银行之最；在印度，1999年9月集团将汇丰中东银行在印度的分行划归香港汇丰银行，通过合并使当地分行达4家，大大降低了成本，并可将汇丰的电话银行和储蓄服务带给汇丰中东银行的客户；在泰国，汇丰同期收购总资产为40亿美元的曼谷京华银行75%的股票，1888年即在泰国设点的汇丰利用自身在资金、管理技术及网上银行优势，进一步巩固了附属行的零售和公司业务；在法国，2001年7月收购该国第8法国商业信贷银行（CCF）。CCF主要靠做工程、汽车和纺织行业的融资起家，随后致力于发展零售、投资