沃尔玛服务质量提升导向薪酬优化建议.docVIP

沃尔玛服务质量提升导向薪酬优化建议 　　【摘要】顾客服务质量是影响综合超市客流量的重要因素，决定超市绩效。与主要竞争对手相比，沃尔玛（中国）门店绩效不佳，顾客服务质量不高是重要原因之一。在超市内部，员工与雇主就顾客服务质量与薪酬进行博弈，因此薪酬管理是导致顾客服务质量不高的最终因素。本文以提升顾客服务质量为导向，从薪酬管理角度出发，以芜湖沃尔玛为例，分析其在薪酬管理与企业文化融合方面的问题，并提出针对性优化建议，希望对沃尔玛（中国）改进绩效有积极作用。 　　【关键词】沃尔玛 顾客服务 薪酬管理 　　一、引言 　　在新常态下，超市零售企业竞争的焦点在于客源。沃尔玛（中国）在与主要竞争对手大润发、家乐福、欧尚的竞争中处于劣势，虽然2014年实现7237558万元的销售额，仅次于大润发，但销售额增长率仅为0.2%，远低于大润发的6.9%和欧尚（中国）的5.1%，门店平均销售额不及排名第一的大润发的63%，也落后于家乐福和欧尚。 　　“顾客是上帝”的理念为众多超市零售企业接受、认同并融入自己的企业文化中，顾客服务质量是零售企业未来竞争的焦点，决定零售企业的命运。然而沃尔玛（中国）在顾客服务质量方面做得却不尽如人意。本文以芜湖沃尔玛店为例，剖析沃尔玛服务现状以及背后的薪酬原因，并提出改进服务质量建议，希望对超市零售业的发展有益。 　　二、顾客服务现状分析 　　在沃尔玛门店购物的顾客对服务质量不甚满意，得不到满意的答复是顾客抱怨的焦点。具体有如下表现： 　　（一）顾客难以找到服务人员 　　顾客在选购过程中遇到疑惑时希望能从服务人员那里获得清晰的答复。然而在沃尔玛，顾客经常是徘徊很长时间难以找到区域工作人员，需求得不到满足。 　　（二）一线人员顾客服务观念不足 　　商品处理情况是主管评价员工的常用的因素，因此员工的工作精力集中于理货，顾客服务观念欠缺。员工很少主动询问顾客需求，即使顾客主动询问，部分员工也没有很高的服务热情。 　　（三）员工答复模棱两可含糊其辞 　　员工业务知识不足、水平不高，难以解答顾客关心的商品质量、功能等细节问题时，许多工作人员也是一知半解，甚至给出模棱两可的答复，顾客得不到满意答复。 　　三、顾客服务质量不高的薪酬原因剖析 　　一线员工“逆淘汰”、员工业务知识不熟练、员工工作重点在理货是出现上述顾客服务问题的直接要素。产生这些直接要素的深层原因在于薪酬水平不高、薪酬结构不合理，以及错误薪酬理念导致的错误人才配置。 　　（一）薪酬总量不高导致员工“逆淘汰”和岗位空缺 　　芜湖市2014年最低工资标准1040元，扣除个人缴纳社保费用后，入职两年以下的一线员工工资普遍在1050元左右，工龄较长的老员工工资总量在1300元左右。越来越多的优秀员工离职，出现员工“逆淘汰”现象。 　　优秀员工流失后，出现新的岗位空缺。薪酬总量不高加剧填补岗位空缺难度。优秀员工“逆淘汰”和岗位空缺导致顾客服务水平下降。 　　（二）薪酬结构不合理导致员工重心选择偏差 　　沃尔玛卖场一线理货员薪酬结构为“基本工资+勤工奖+企业五险一金”。芜湖沃尔玛理货员月基本工资1100-1400元之间，每月勤工奖200元。芜湖沃尔玛按照社保最低缴费基数为员工缴纳五险一金。在博弈中面对单位这样的薪酬策略，员工选择把自己的重心转移到理货上来，最大化自己的支付，忽视顾客服务。 　　（三）薪酬管理与企业文化脱节 　　企业文化体现企业的核心价值观和追求，对薪酬管理具有指导作用，薪酬管理必须与企业文化相匹配。沃尔玛倡导“以人为本”的管理理念，坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越、诚信行事”四项基本信仰，坚持“我们的同事创造非凡”的人才理念，提倡“三米微笑”和“日落原则”的顾客服务原则。 　　沃尔玛较低的薪酬总量很难满足员工的物质需求，薪酬结构没有以提升顾客服务质量为导向进行设计，企业文化与薪酬管理脱节。 　　（四）错误的薪酬管理导致错误的人才配置 　　沃尔玛将卖场一线员工定义为“理货员”而不是“导购员”，薪酬结构和薪酬总量围绕“理货”来设计，配置的人员是理货员而不是顾客服务导向的导购员。 　　四、服务质量提升导向的薪酬优化建议 　　（一）薪酬管理与企业文化紧密结合 　　企业文化源于企业发展实践，对凝聚共识、提升竞争力有重要作用。薪酬管理是企业运用文化管理实践的桥梁和工具。计薪指标选取和赋值的过程必须以企业文化倡导的核心理念和价值追求结合经营活动细化的过程，保证员工努力方向与企业战略方向一致。在薪酬优化过程中必须以企业文化为指引，使企业文化中的四项基本原则、人才理念、顾客服务理念与计薪要素紧密结合。 　　（二）提高薪酬水平抑制“逆淘汰” 　　一方面，劳动者作为人力资本的所有者为了实现自身效用最大化的目标，一般会从低薪单