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平衡计分卡在房地产企业绩效考核中应用 　　摘要：文章基于平衡计分卡的把企业战略目标置于中心地位、将财务指标和非财务指标较好地结合起来考评的特点，将平衡计分卡引入房地产企业，通过建立平衡计分卡的绩效考核体系，最终形成多维度、动态绩效考核体系，为房地产企业发展起到积极的推动作用。 　　关键词：平衡计分卡（BSC） 绩效管理 　　 　　我国房地产企业历经30多年的发展，已成为国民经济的支柱产业。我国加入WTO后，外商开始以直接或间接投资的方式进入内地房地产市场，国内企业直接与外国公司展开较量。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，是每个房地产企业都在思考的问题。在此形势下，加强内部管理，打造企业核心竞争力已是势在必行。加强绩效管理，将员工的个人努力和企业的组织目标有效地联系起来，保证企业的持续竞争力，对房地产企业而言也显得越来越重要。国内外对绩效考核理论进行了广泛深入的研究，从不同角度形成了许多好的方法，主要有德鲁克的目标管理法（MBO），霍尔的“四尺度”法，卡普兰、诺顿的平衡计分卡方法（Balance Score Card），EVA评价法和关键绩效指标方法（Key Performance Indicator）等，其中平衡计分卡对企业的绩效考核最为全面。房地产业资本密集、专业跨度大的行业特征迫切要求一种结构全面、逻辑性强的绩效管理工具。因此，研究将平衡计分卡的基本理念与房地产业特征相结合，构建适合房地产开发企业绩效考核的模型不仅是有一定的理论意义，更具有一定的应用价值。 　　 　　房地产企业绩效考核的现状 　　 　　目前我国房地产市场总体来讲尚属起步阶段，房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理参差不齐，企业对于绩效管理的理解程度、应用程度和应用效果差异很大。成熟的公司能充分认识到绩效管理的重要性，积极引入、实施绩效管理手段，如万科公司采用了先进的平衡记分卡（BSC）的绩效管理方法；金地采用了以计划考核为核心的绩效管理手段；一些公司应用目标管理的办法。多数中小规模和发展中的房地产企业目前基本没有成熟的考核方法，普遍重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。总的来看，目前房地产行业绩效管理普遍存在以下问题：一是绩效管理和公司战略的关联度较低，主要以公司业绩为基础而忽视考虑公司长远持续发展；二是考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；三是考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；四是绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面仍缺乏重视。 　　 　　平衡计分卡的基本内容 　　 　　（一）平衡计分卡的起源 　　20世纪80年代末，随着经济的快速发展，传统考评方法以财务指标为单一考评指标的弊端逐渐暴露出来，其考评的滞后性、片面性、局限性和短期性成为制约企业全面发展的主要障碍。在这种情况下，西方很多学者开始对非财务指标进行研究，希望找出一种能将财务指标和非财务指标较好地结合起来的考评方法。在这种情况下，1990年美国哈佛大学商学院教授罗伯特#8226;卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁大卫#8226;诺顿（David P.Norton）通过对在绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查后，于1992年在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡――良好业绩评价体系》的论文。从此平衡计分卡作为一种新的企业绩效评价方法引起学术界和企业界的广泛关注，其产生标志着绩效评价开始从财务性评价阶段向战略性评价阶段演变。 　　（二）平衡计分卡的核心内容 　　平衡计分卡是一个围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩测量系统。其核心是把企业战略目标置于中心地位，并把战略目标进行分解落实，在传统财务（Financial）考核指标的基础上兼顾了其他3个重要层面，即客户（Customers）、内部流程（Internal Business Process）、学习和成长（Learning and Growth）（见图1）。财务指标反映企业过去的绩效，客户和内部流程确立了目前及未来企业成功的关键因素，学习和成长则创造了企业长期的成长和进步。平衡计分卡按照上述4个层面分别设计适量的绩效考核指标，可以提供企业营运所需的信息，以促进企业战略与愿景的达成。 　　 　　 　　房地产企业平衡计分卡绩效考核体系的设计