巨型高中年级管理模式三大问题及其分析.docVIP

巨型高中年级管理模式三大问题及其分析 　　近年来巨型中学为了寻求突破管理的瓶颈,纷纷引进现代企业的扁平化管理理念,将管理的重心下移到年级这一层级。 　　年级管理部(也有称为年级组或年级管理委员会),是近年来在一些学校出现的直接面向学生和教师的一种新型学校教育管理部门。一般地说,它具有这些特点:首先,年级部直接面向学生,办公地点往往在教学区内,可以直接接触到学生的各种状况,有利于及时处理学生管理中暴露的问题;其次,年级部往往有权利直接挑选和聘任任课教师和班主任。因为年级部直接面向学生,因此能掌握更加准确的各教师的教育教学情况,平时教育教学中碰到的各类问题几乎都能在年级部得到最快的解决,因此,有更高的工作效率。可以形象地说,年级部就是针对一个年级的全权教育管理部门,它能覆盖教育、教学、科研等各个管理领域。 　　推行年级管理模式以来,不少学校的教育教学状况发生了很大的改观,它在学校管理中的作用也得到广大教师、学生及家长的肯定。但年级管理毕竟是一种新近发生的管理现象,其管理扁平化理念也是由企业管理移植过来的,因而,在学校管理中推行日久,它的一些问题也逐渐暴露出来,个别学校暴露出较为严重的问题,且在本校现有管理机制下无法解决。实际上,年级管理这一扁平化新举措从一开始就面临着猜疑、担心乃至反对,而对其管理绩效的看法也见仁见智、褒贬不一。那么,年级部管理出现了些什么问题呢?从不少学校实践中暴露出来的问题以及专家们的批评来看,林林总总的问题大体可以归为三大问题。 　　 　　一、 三级管理模式下的科层结构内的权责冲突 　　 　　在三级管理模式下设置年级部(年级组)进行管理,这是苏南地区很多巨型学校的做法(如下图)。 　　 　　这种所谓新旧兼顾的改革,未能准确定位年级部管理,导致年级部的地位模糊,与其他处室间关系不清,责任不明。这种年级管理模式一般都将年级部置于教导处(或教务处)之下(如南京地区的大型学校的年级管理模式基本如此),而年级部为达成管理目标、承担教育教学管理责任常深感授权不足。一方面,由于年级部的管理责任和管理对象的复杂性,年级主任天然地具有对管理权力的扩张性需求,而科层结构中管理权力又恰恰条、块、线分割,界限森严;另一方面,设置年级部进行管理,实行扁平化管理的改革削弱了原来科层结构中中层管理者的权力,他们会对扁平化管理进行自觉或不自觉的抵制。加之学校教育教学工作的复杂性及权责交错的特点,在日常工作中,教务处、德育处、总务处和教科处主任与年级主任间的工作矛盾与冲突便屡屡发生。这是一种结构性的权责冲突。另外,三级管理模式下实行年级部管理,学校的管理层级并没有减少,原有职能部门的诸多具体工作由于层级多而浮于表面。职能部门的工作明显存在具体工作上的“越位”,把应该属于年级的工作当成自己的主要职责,而在宏观公共服务上却又“缺位”,宏观的公共服务职能没有充分发挥。部门间的矛盾冲突便成为这类学校在管理中不可避免的常态存在。 　　 　　二、 年级部与教研组之间的关于科层取向与专业取向的冲突 　　 　　许多年级管理人员也承认,在学校管理的实际运作中,年级部为达到管理的绩效目标,往往寻求管理权限的扩张,从而挤占了教研组的活动空间,甚至取代了教研组的职能。这主要表现为:其一,按年级部办公,不同学科的教师坐在一起,谈论教学以外的管理性话题居多,同一学科教师的教学信息和经验难以共享;其二,年级部获得了对年级内各学科教学工作岗位的选聘权,对教师工作状态及业务能力的评价权明显地超越了教研组长;其三,年级部对于教学绩效的最大追索影响到了各学科教师的工作方式和手段,从而大大削弱了教研组长的专业权威。这些,显然都不利于教师的专业发展。 　　一些专家认为,年级部地位和作用的“迅速提升”,在增进学校内部管理效能的同时,明显加重了学校组织结构的科层化倾向。一方面,年级部的出现增加了学校组织结构的层级,形成了由“校长――各处室――年级部――班主任――班级教师”所构成的垂直管理体系;另一方面,随着年级部作用的加强,管理权力也越来越大。所有这些因素,都使超大规模中学内部管理大大加重了科层组织的色彩。 　　从理论上分析,超大规模中学内部管理科层化倾向的加强会伤及学校组织的专业性基础。马克斯?韦伯认为,科层组织是现代社会中最为理想、最讲效率的组织形态。从上级部门对于学校的教学绩效要求及学校自身的运行来看,学校具有一定程度上的科层组织色彩,并成为一种发展的必需:体现了学校规模扩大到一定程度的组织分工及其对管控性权力的必然要求。然而由于学校的教育特性和文化特性,它绝对不能是一种单纯的科层制组织,它还具有松散联结的组织结构特征。教育教学活动具有很强的模糊性、分散性和随机性,从而要求学校管理部门必须赋予教师广泛的专业活动自主权。显然,超大规模中学的科层管理倾向