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平衡计分卡在高校绩效管理中应用探讨 　　摘 要：平衡计分卡作为绩效评价和战略管理工具，在国内外企业广泛应用的同时，也被成功应用于政府部门和非营利组织中。基于此，立足高校实际，探讨引进和使用平衡计分卡实施绩效管理的可行性和实施步骤。 　　关键词：平衡计分卡；高校；绩效管理 　　中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）31-0123-02 　　近年来，高校开展了形式多样、内容各异的绩效考核，但总体来看，高校的绩效考核存在评价指标过于粗糙、考核内容不完善、考核体系过于简单等问题，不能满足高校内涵发展的需要。创新适合当前高校发展需要的绩效评价体系显得尤为必要，引进和使用平衡计分卡的绩效考核方式具有重要意义。 　　一、平衡?分卡的主要内容 　　1992年，美国的罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿总裁在题为《平衡计分卡――绩效驱动指标》的论文中首次提出了平衡计分卡理论，后经不断完善，被成功应用于企业绩效评价和战略管理，带来了绩效管理上的一种革命。2003年平衡记分卡被《哈佛商业评论》评为“过去八十年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。同时，也被成功应用于政府机关及非营利组织里。 　　平衡积分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度描述战略和开展组织的绩效管理，四个维度紧密结合，每个维度都包含战略目标、绩效评价指标、目标值等要素，它以因果关系为纽带，实现了战略、过程、行为和结果一体化，是一种全新的绩效评价方法。 　　1.客户维度。客户是组织的利润来源和发展的根本所在，因此，管理层必须认真思考谁是我们的目标客户以及客户的偏好与需求，这样才能提高组织竞争力，抢占目标顾客。同企业不同，高校所面对的客户或者是利益相关者主要包括学生、家长、用人单位、教职工、政府主管部门等。客户层面的战略目标主要体现在服务满意度、学生就业率和社会评价等方面，可以简单的概括为学生满意、员工信赖、社会认可、政府放心。 　　2.财务维度。增加非财务指标并非因为财务指标无关紧要，财务指标仍然是平衡计分卡的一个重要组成部分，财务为组织生存提供保障。高校不谋求财务收益的最大化，但必须保证财务收支平衡，支撑单位的持续经营和事业发展，其财务层面的战略目标不外乎开拓更多资金来源、提高资金使用效率、降低学校财务风险等方面。 　　3.内部流程维度。为了满足客户层的需求，必须不断完善内部关键业务流程。应及时总结和分析影响客户满意度以及利益相关者的期望，将其归纳转化为可操作的实际评价指标，制定业务流程，确保该业务流程切合实际，并在实际应用中不断完善和优化。高校的使命（人才培养、科学研究和社会服务）决定了高校内部流程层面的战略目标主要集中在教学流程（提升教育质量）、科研流程（产生高水平的科研成果）、行政管理流程（提高服务质量和水平）等方面。 　　4.学习与成长维度。学习与成长维度是完成组织使命和愿景最为根本的原始驱动力，是组织改善人力资源状况、提升人力资本水平的根本保证。一旦确定顾客和业务流程维度的指标，你就会发现员工技能与应该达到水平之间的差距，只有缩小这个差距，才能保证未来可持续的绩效。高校学习与成长层面的战略目标主要体现在教师素质提升与专业队伍建设上，因此战略目标主要划分为师资队伍建设、学术交流、科研能力等方面。 　　二、高校引进和使用平衡计分卡的可行性分析 　　1.实现高校战略目标。高校的发展战略对高校发展至关重要，但往往不能有效地转化为校内各部门和全体教职工行动导向，利用平衡计分卡将高校的战略目标细化分解，再根据不同维度的目标选择合适的评价指标，使高校能够将自己的战略有效转化为各个层级的行动，将高校长期的大目标与部门、个人的小目标联系起来，共同完成各自的任务，促进高校战略目标的实现。丰富了高校绩效考核的制度内容，为高校提高自身发展质量，提升人才培养质量和科研水平，实现健康可持续发展提供了可能。 　　2.优化高校资源配置。传统的预算大多缺乏与组织战略的联系，运用平衡计分卡战略性的分配资源，把战略放在预算的中心位置，预算编制人员通过梳理支出需求与战略的关系，从而剔除非战略性的财务支出，大大降低了讨价还价的行为，通过平衡计分卡预算将各种不同的高校资源加以整合优化，使资源浪费最小化而利用效率最大化成为可能。 　　3.协调高校运营管理。传统评价方法是以各类财务指标作为经营管理的评判标准，其结果是片面的，缺乏长远的思考，无法描绘组织未来的发展趋势。同时，它也是静态和后滞的，是对组织过去的业绩做出的评价和总结。平衡计分卡的关键是平衡，它体现了财务与非财务绩效指标之间的平衡、组织内外部群体的平衡、前置和滞后绩效指标的平衡。平衡计分卡克服了以往我们只依靠财务绩效指标而带来的缺陷，将历史数据的准确性和未