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山西煤炭集团公司内部财务控制现状及对策 　　【摘 要】 随着山西煤炭企业兼并重组的完成，山西煤炭行业形成了集团化的企业模式。不同于以往单独企业的内部财务控制管理方式，煤炭集团公司需要按照现行的经营管理模式制定合理的内部财务控制制度，并切实有效地在各级子公司中执行内部财务控制制度，才能为集团的正常运营提供真实、准确的会计信息。文章分析了山西煤炭集团公司内部财务控制中存在的问题，并提出了一些具体的建议。 　　【关键词】 山西煤炭集团； 公司内部控制； 财务控制 　　中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）12-0054-03 　　一、引言 　　随着煤炭资源整合的逐步完成，山西煤炭企业的重组使得煤矿“多小散乱”产业格局得到根本改变，形成了以同煤集团、焦煤集团、阳煤集团、晋煤集团、煤销集团、潞安集团等为代表的煤炭行业的大矿时代，集团化和多元化成为煤炭企业发展的主要方向。以大型煤炭集团公司为主的山西煤炭行业格局对进一步提高产业集中度，促进资源连片开发，开展循环经济，保护矿区生态环境有着积极的意义。 　　在煤炭价格高起时期，煤炭集团公司有了较快的发展，经营的多元化使得集团公司行业跨度大，企业的经营地点分散，集团公司下属各级公司层级较多，管理难度大。随着2012年国际经济环境持续恶化，煤炭价格持续走低，煤炭集团公司的业绩受到了严重的打击，集团公司内部的运营和管理问题也逐渐暴露出来。因此，建立和实施集团公司内部控制制度成为规范集团管理的重要方法，特别是建立集团式的内部财务控制制度成为煤炭集团公司首先要关注的内部控制制度。目前，大部分煤炭集团公司按照《企业内部控制规范》及配套指引的要求逐步建立了一系列规范的内部财务控制制度，但不同于以往的单个企业内部财务控制管理模式，煤炭集团不但要制定制度，还要从集团整体考虑，如何使集团内各级公司有效地执行内部财务控制制度，并及时收集信息，不断完善内部财务控制制度。本文在考察山西煤炭集团公司内部财务控制制度的建立和执行情况的基础上，对煤炭集团公司内部财务控制进行了分析，并对内部财务控制执行过程中出现的问题提出了建议。 　　二、山西煤炭集团公司内部财务控制的现状分析 　　山西省内的各家煤炭集团公司经过数年的发展，不断吸收兼并各类小型煤矿和相关产业的企业，多数煤炭集团公司都形成以煤炭采掘为基础的煤、电、化工等跨行业的多元化经营模式。按照现代企业制度运作，煤炭集团公司形成了行业分类与区域划分相结合的集团化组织管理形式。在这个集团组织架构基础上，大部分煤炭集团设置了以集权为主、适度分权的相对集权的内部控制模式；将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务决策权集中于母公司，通过建立并实施内部财务管理制度来规范子公司的财务活动，以实现对子公司的财务控制。但是集团公司在具体实行内部财务控制时，仍存在以下问题： 　　（一）对子公司投资管理方面的信息沟通不畅 　　由于各煤炭集团公司规模大，下设子公司的级次过多，有的子公司级次已达七级，投资链长，投资管理信息沟通渠道不畅，逐级收集、传递信息较为滞后。过长的投资链容易导致集团总部母公司对二级子公司的投资管理信息掌握比较全面，但二级以下子公司不能逐级向上反馈本级公司的投资管理情况。例如，一些层级较低的子公司未能按照规范的内部财务控制制度实行投资决策控制，上报投资方案，到年终财务决算时母公司才知道二级以下的子公司对外投资成立了新的子公司或发生股权收购。各类投资管理信息未能及时反馈给母公司，母公司无法从集团角度考虑整体的投资和融资计划，也很难考核各公司投资项目的盈利能力。由于信息沟通不畅，在日常管理中无法收集足够的信息，从而也无法有效地实施内部财务控制管理。 　　（二）子公司的会计基础工作和会计信息化存在缺陷 　　1.会计基础工作中人员素质偏低，会计核算不规范 　　会计基础工作是集团公司内部财务控制的重要体现，各煤炭集团总部母公司都十分重视会计基础工作，从集团整体情况看，会计基础工作基本有序进行，但仍有子公司放松日常管理，使会计基础工作不同程度地存在一些不足之处。集团公司基本上建立了常态化的培训与再教育机制，但由于在煤矿资源整合中收购的子公司会计人员业务素质普遍偏低，人员配置不足，使不相容职务无法有效分离；部分较小的子公司财务人员素质参差不齐，财务人员知识更新不够，使业务及会计处理缺乏专业性；甚至有的子公司在会计核算中还存在会计科目设置及使用不规范，凭证附件不齐全、填制不规范，审核及审批程序执行不到位，内部牵制制度执行不到位，会计档案管理不规范等问题。 　　2.会计信息系统和业务管理系统缺乏一致性 　　随着信息技术的快速发展，煤炭集团公司会计信息化程度不断提高，为集团统一的内部财务控制提供了一定的优势