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强化国际工程项目人力资源管理探讨 　　摘要：文章通过分析国际工程项目人力资源管理中存在的主要问题，提出加强国际工程项目人力资源管理的措施及对策，从而有效地开发和管理人力资源，激发和提升人力资源的活力和潜力，不断提高国际工程项目管理的市场竞争力。 　　关键词：国际工程；人力资源；管理；对策 　　 　　一、 前言 　　 　　国际工程承包市场是一个规模宏大的市场，我国加入WTO后，国际工程项目的建设也面临着巨大的机遇。近年来， 　　随着我国经济体制改革开放的不断深化，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。但是由于国际经济市场条件的不断变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的工程建设公司相比，我国国际工程项目管理上还存在一定差距，其中最关键就是人才问题。市场竞争归根到底是人才的竞争，高素质、复合型、开创型的人才也日益成为国际工程项目发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。 　　 　　二、 国际工程项目管理在人力资源的管理中存在的主要问题 　　 　　国际工程项目管理成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和体制等诸多原因，我国大多数国际工程项目的管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，尤其在对人力资源管理上，人才引进、开发、使用和激励等方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，导致国际工程项目管理不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益。主要表现在： 　　1． 认识模糊，难以留住人才。许多企业还是以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。一些国际工程项目把现代人力资源管理简单地视同传统的人事管理，甚至以员工的身份管理来替代人力资源的职能管理。这种管理方式强调以“工作”为核心，要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核取决于工作要求，工资的分配取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等，抑制了人的能动性和创造性，不利于工作质量的改进和效率的提高，是导致企业人才流失的最根本的原因。 　　2． 机制不活，难以吸引人才。尽管一些国际工程项目在选人用人方面也在逐步与市场接轨，但还没有真正建立起岗位靠竞争、收入凭贡献的竞争激励机制，仍然存在重学历、轻能力或重能力、轻修养的思想，主观好恶影响了客观选才，导致一些真正的人才漏选。对人才流动，认识不足，形成僵化的用人机制，出现人才积压或补充不足，限制了人才的合理流动，造成有能力的人没有用武之地，急需的人才却得不到及时补充。 　　3． 培训不够，造成学用脱节。国际工程承包业务需要会外语、懂技术、善管理、通法律的复合型人才，但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失。虽然许多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育，但还是存在着重使用、轻培养，重当前、轻长远现象，对具有一定发展潜力的生产经营骨干只从眼前工作出发，舍不得送出去培养，部分受训人员学成之后没有安排在适合的岗位上发挥作用，对经过培训的人才由于资历、职称等杠杠限制不敢大胆提拔使用，形成新的人才浪费。 　　4． 激励片面，忽视精神需求。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而许多国际承包企业在激励机制上，往往重物质轻精神。常采用提高薪酬、提供住房小车等手段进行奖励，虽然在短期内能够取得一定效果，但是再高的物质待遇也不可能使人得到满足。著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人先留心，就是要满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情，满足其自我发展需要，在这方面精神鼓励更具有决定性的作用，做到靠事业、感情留人。 　　 　　三、 加强国际工程项目人力资源管理的措施对策 　　 　　1． 更新人力资源管理理念。在现代人力资源管理理念上，不能把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上不能只限于内部的小圈子，出现重关系轻业绩和论资排辈现象。建立人力资源国际化管理模式，为此要更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入项目的发展战略之中。从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地激发项目员工的积极性。只有这样，项目的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。 　　2． 拓宽人力资源引进渠道。国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程