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红谷皮具有钱大家一起赚 　　公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。 　　家?伙伴：与生俱来的社区基因 　　中国是个“熟人社会”，讲究通过建立“小圈子”，与众人构成一张张关系网。红谷创始人邓申伟懂得这个逻辑却不是坚守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。 　　一切合作都基于相互间的信任。2003年，红谷创立之初，邓申伟想让一个朋友做贵州代理商。朋友突然之间变成了合作关系，不仅会感觉别扭，风险与损失由谁来担当？对方迟疑了。邓这样回应：所有的风险均由自己来承担。真诚与信心，被传递了出去。最终，合作达成，红谷在贵州开了8家店。 　　还有更多类似的案例，红谷大江南北的代理商，有不少邓申伟惺惺相惜的亲朋，也有不少邓在打拼中结识的投缘者……可见，红谷崛起的过程中，“伙伴”的基因处处可见，邓申伟喜欢与伙伴合作，愿意和伙伴分享。 　　就在创业第二年，红谷开始提出“家?伙伴”文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。“红谷的诞生与崛起，正是由于身边有一群命运与红谷相融合的创业团队。”邓申伟对笔者说，“是这样的创业人群，继续感召着更多的人群，加入红谷这样的创业社区。” 　　回归商业视角，红谷的“大家庭”实际上是一个“社区”。人与人之间相互信任，彼此认可，有着共同愿景，基于能力与人格的信任，他们走到了一起，为“红谷”这个目标而奋斗。而“家?伙伴”文化正是这个社区的一种基因：坚守“同甘共苦”的朴素理想，共创共享。 　　联合投资：社区商业的基本架构 　　2004年，红谷初创两年，全国的专卖店已突破了400家。这年年底，邓申伟自己驾车到昆明街头，一家一家巡视专卖店。在青年路店的街对面，邓申伟看到店内人来人往。但是看的人多，买的人少，客流购买转化率低。 　　昆明的其他专卖店也都存在这种情况。找来店长们一问，邓申伟大吃一惊：年底皮具是销售旺季，红谷许多一线的骨干员工被挖走。一些散乱的小品牌采取了高薪挖人的团队速成策略。 　　此时的红谷，该如何留住骨干员工？当邓申伟调研到云南文山市场时，他找到了答案。文山代理商的团队十分稳定，因为代理商会在年底拿出利润，为所有的员工分红。邓申伟随即设计了一种“联合投资”机制，决定在昆明试点。 　　红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股，成立一家“联合投资公司”。投资公司负责当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓，原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所有店面的营收属于投资公司，投资公司的所有利润，又在年底分红。这样，员工在基本收入之外，既可以拿到年终奖金，又可以享受股东红利。 　　当地的红谷分公司，不再持有并管理店面，职能定位于服务联合投资公司，只负责当地市场分销供货，以及其他服务工作。 　　红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。而且在联合投资公司内，红谷总部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为联合投资公司的主体。这样才能使员工将红谷视为个人事业与命运所在，才能提升他们的责任感与积极性。 　　激励之下，整个一线销售团队士气大振，员工流失率大幅降低，工作热情与能力大幅提升。诸多经营问题不再有推诿，直接就能够在现场解决，对顾客的服务非常到位。整个昆明市场营收水涨船高，投资公司第一年的投资回报率接近40%。 　　越来越多的员工随之加入了投资公司。到现在，注册资本由开始的几十万元变成了一千八百多万元。同时红谷的持股比例从20%下降到了5%，一线的员工和店长早已是投资公司的主体。 　　不过，“联合投资”只是一种利益捆绑机制。可以捆绑，也就可以松绑。他们不像最初的创业团队那样有激情，那样全身心地投入。怎么办？ 　　开放与共赢：社区型创业组织 　　邓申伟决定用社区基因去改良联合投资机制。于是，红谷开始了鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。 　　如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。 　　员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。 　　如果在当地募集资金不够，可以通过红谷总部，借力其他区域的联合投资公司，引资入股。比如，丽江分公司成立联合