当高管团队价值观产生偏离.docVIP

当高管团队价值观产生偏离 　　朋友圈里，有人对我年近40走上自主创业之路颇为赞赏，也有不少人对我突然之间选择离开一间正蒸蒸日上的大集团高管职位很是费解甚至替我感到惋惜。唯一俩知己知道，我的选择乃是我自己追求的合理路径。 　　1998年初春的某一天，我如约来到集团董事长张西平办公室。他的办公室墙上悬挂着一幅篆体大字“养天地正气，法古今完人”。每次看到这幅字，内心总不由得增添几分对董事长的敬重。看到我进来，他从办公桌后面走出来，顺手递给我一支一号木高尔夫球杆，微笑着说：“这是我特意从香港定制的，你要练好开球，良好的开局是成功的一半！” 　　我知道这份礼物的份量。几天前，集团董事会给我任命了一个新的职位――特立通信股份公司总经理。该公司是特立集团发家起步的产业，近两年却连续陷入亏损的泥淖不可自拔。公司高管团队则是人心涣散，惶惶不可终日。 　　预想不到的是，这个机会让我犹如经历一次人生的洗礼，尽管自己兢兢业业，如履薄冰，其后遇到的困难和挑战，以及事情的进一步发展演化，就算是到了今天回想起来，我仍然倍感突然和意外。 　　“你知道，通信公司的业务发展遇到瓶颈，我们需要调整战略，捕捉新的市场机会，而现在的管理团队已经不能适应这个需求。集团希望你去扭转局面，只许成功不许失败。”张西平董事长话已至此。这既是鼓舞士气的号角，又是不容置疑的命令。 　　此时的通信产业正面临着一次全球范围内革命性调整的大机会。尤其是互联网的快速崛起，让生活在其中的人们眼花缭乱，瞠目结舌。行业内人士更是盯紧发达国家行业巨头们的一举一动，希望能够随时调整自身的产业布局，从中抓住稍纵即逝的市场机遇。 　　事实上，特立通信也在苦苦寻求发展的出路。但是，漫延在高管内部的拉帮结派、互不信任以至勾心斗角已经让集团董事会对他们完全失去了信心。经营业绩持续下滑并且连年亏损促使集团不得不对其进行大调整。 　　按照集团的安排，我们很快组成新的特立通信高管团队，并开始对自身的整个产业布局进行调整。其中，最为耗时又费神的工作，是对原有业务的逐项清理、收缩乃至关闭。当然，我们更为关注的是尽快发展自己的新业务模块。 　　幸运的是，用了两年多时间，我们终于发展出一个全新的而且盈利能力相当不错的业务――互联网宽带接入设备。为此，我们投资成立了一家新的公司――特立互联设备公司，仅两年多时间，公司的销售收入便突飞猛进，很快达到近10亿元的规模，且盈利能力大大超出原有业务。 　　我们这支年轻的团队终于可以为自己的拼搏感到欣慰，大家无不以为这艘航船摸到了正确的航道。绝大多数人都赞同我的提议：将特立通信的主要资源，尤其是原有业务的队伍大部，用以发展这一块新业务。这既符合公司产业调整的需要，又能够顺理成章地在公司内部快速形成一个凝聚力――当公司培育出一块新业务并有望将其打造成一个大产业时，全公司理应全力以赴扑上去，以占取市场先机。 　　事情的发展偏偏不是这样，对这一提议最为抵触的就是我的副手王亦元。他是特立通信的副总，也是特立互联设备公司的总经理。他不愿意更甭提积极配合实施这个方案。在王亦元看来，通信本部是本部，对于由他一手领军打造的新业务，此时如若大家全部扑上去，无疑是一种分肥，他的心血怎么能容别人染指呢？ 　　到底是分肥还是共同参与、共同做大？对这个问题的不同答案，恰恰反映出决策人的动机与心理状态，尤其是背后最深层的价值观。于是，特立通信出现一系列怪现象：一边是原有业务日益萎缩，员工队伍需要清理，大规模裁人；一边是自己投资的新公司――特立互联网设备公司一派欣欣向荣的景象，不断大规模招工。 　　我遇到的困惑在于：这样的局面在董事会领导下的总经理负责制的现代公司治理中，如果不是董事会尤其董事长强力打破，作为控股股东，我们无法去强行命令和推动。 要将日益萎缩的旧业务系统的人员充实到新业务中去，这件事必须经过王亦元同意方可顺理成章。 　　遗憾的是，这样一个看似对大家都有利的方案，受阻于心怀二意的总经理，而董事会对于这样一个业务正在迅猛发展的主管亦听之任之。 　　在我卸任特立通信总经理后，王亦元接替了我的位置。随后，他主导实施了我的上述方案。特立互联业务继续突飞猛进，同时开展了一系列投资并购活动。 　　再之后两年多时间，国内竞争对手也一拥而上，此时，特立互联公司所并购的一系列项目因为消化不良，导致公司出现巨额亏损，王亦元被发现与经销商共同谋利，黯然出局。 　　以扭亏为盈为业 　　对我而言，特立通信是一种深入骨髓的痛，我内心也为自己不得不离开特立集团而惋惜。我的职业生涯可以说是从这里起步。除了大学那一段美妙无敌的青葱岁月，我人生最美好的年华在这里度过。最后却不得不离开，不管是主动还是被动，外人看来都是一种惨淡收场，对我来说，似乎还有一种讥讽。 　　我从1990年就开始跟随张西平董事