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心理契约对组织人力资源管理影响及启示 　　[摘 要]组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素。本文对心理契约的概念发展，心理契约对组织绩效的影响等进行分析，并在此基础上结合人力资源管理的相关知识，讨论如何构建良好的心理契约，提出人力资源的过程化管理。 　　[关键词]心理契约 人力资源 过程化管理 　　作者简介：卢米，任职于中国人民银行海口中心支行内审处，企业管理专业人力资源方向硕士研究生毕业。研究的方向有绩效审计、人力资源审计等。 　　 　　一、心理契约的概念 　　心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中的一个热门课题。在20世纪60年代， 美国著名的管理心理学施恩教授将心理契约这一概念首先引入管理实践[1]。他认为，心理契约是“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来，组织与个体员工的相互连结和期望，远多于在经济和物质上的需求。这些无形的、表现为心理情感需求的期望，对组织及其成员而言才是最重要和最有意义的，它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。到了20世纪80年代至90年代，另外一些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统[2]。这个界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知，使得心理契约的概念更加明确、易于操作，为众多的学者所采用。 　　从以上的概念可以看出，心理契约要求个体对组织的忠诚、奉献，以及除去工作职务行为上的责任外，还要积极地对组织做出建设；同时，组织也要认识并尊重个体的正当合理权利，包括给予他们帮助，听取他们的意见，提供必要的培训与发展，以及在组织管理的基本政策和规则上对个体的权利做出规定和保护。 　　 　　二、心理契约对组织人力资源管理的影响 　　在知识经济时代，企业经营管理的成败，根本在于人的综合素质。然而，尽管企业界和理论界都有“以人为本”的共识，崇尚“人本管理”，但实际上效果并不佳。“引得进，用不好，留不住”成为大多数企业在引进人才和员工聘用方面的真实写照。为此，许多企业对人力资源强调合同管理，试图以合同契约的形式限制员工的行为，使其离职时支付较高的违约成本，如进入时要签署5年以上的服务合同，出国培训要签6年以上的服务合同，诸如此类。但是，这种以“卡”为主要手段的强制性契约只能在一定程度上起作用，因为管理者忽视了上下级之间的管理沟通，低估了员工心理契约对组织更为重要的影响。 　　（一）心理契约的积极影响 　　尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。Shore等人认为，心理契约在组织中有三个方面的作用：一是可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。同时，心理契约在员工愿望(如角色、社会、经济等)与其绩效表现之间起着重要的调节作用[3]。 　　（二）心理契约破坏时的危害 　　心理契约不是静止不动的，而是不断变化的。关于心理契约对组织绩效的影响，研究得较多的是心理契约的变化尤其是破坏对组织行为造成的危害。 　　研究者发现，雇员总是把他们的工作看作是对组织的投入，因而随着工作年限的加长，他们也就相应地认为，组织应增加其对自己的责任[4]。一旦组织实际完成的责任与雇员期望的责任出现差距，心理契约的破坏便会发生。因为心理契约是以信任为基础而形成的，破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反应(如被背叛感和被欺骗感)，以及其他外显行为。他们在研究中发现，心理契约破坏会导致雇员责任的减少，并对随后雇员的组织公民行为的减少有明显影响。破坏与高离职率成正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关。心理契约破坏会导致组织承诺的降低，当心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性，只关注眼前的直接经济利益。最后则会导致三种行为结果：或公开谈判，或调整工作投入，或辞职。而更严重的破坏会导致工厂暴力的发生。 　　总之，已有的研究结果均表明，心理契约及其变化对广泛的组织绩效产生影响，在组织状况与组织结果之间，心理契约起着重要的调节作用。 　　 　　三、对人力资源管理的启示 　　组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务[5]。特别是在人力资源管理的各个环节上，从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核、激励及企业与员工日常工作及人际关系建设中，时时