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聚焦品类管理 创造实体零售业新价值 　　面对互联网发展对传统家电零售渠道形成的颠覆性重塑，实体企业不仅仅需要打赢市场保卫战，更需要打好价值战，通过改善自身的经营毛利状况，提升企业的竞争力。 　　赤峰海达电器2005年开始连锁化发展，在多年的实践中，不断完善企业分配机制，通过逐年的细化，使分配方案不断完善，形成一套独具特色和卓有成效的分配机制，将门店小组打造成企业最活跃的细胞，使企业与员工成为真正的伙伴关系。在家电线上销售开始上量的2009年，海达电器开始学习“品类管理”，并有效的把“品类管理”技术运用到营销中，通过不断完善，此模式已经成为企业经营中的主要工具，形成对每个品类的主推机、敏感机型等功能卖点进行深入研究，对所销售的每个单品角色背后都形成特有的定义，使每个单品是用来做什么的目的极为清晰。 　　例如，对于购买2000元手机的顾客，他们的关注点会是什么，在这方面该怎么去引导消费者，在主推功能和性价比上怎么设定等。形成每个主推商品所对应的品类管理策略都很明显。 　　简单来讲，就是一手抓特价机，打击竞争对手的信心，抢的是顾客群体，一手抓大单机和目标机，带来毛利，抓好销售额，量利并行才能够保证综合毛利率保持相对稳定，让卖场经营的质量更有保障，经营业绩不仅没受到电商的影响，反而逆势增长。 　　品类管理的核心 　　品类管理定义是一个由供应商与零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位。专注于实现大多数消费者的需求，最终提高企业的经营业绩。给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额、利润、营销和有关品类的各个方面。将采购与销售结合起来，包括定价、促销、存货管理、货架管理等。零售商和供应商建立合作伙伴关系，共同来计划，管理和发展业务。 　　海达品类管理的核心思想：角度、分类、结构、聚焦。 　　角度：零售商和供应商建立合作伙伴关系，共同计划，管理和发展业务。站在消费者、供应商、股东、员工、市场的角度换位思考，以消费者为中心。 　　分类：分类产生价值，将每个品类根据行业习惯、功能属性、发展趋势、消费者需求、消费习惯进行细分，建立角色并运用这个角色进行管理。 　　结构：将分类之后的产品按照建立的角色组成商品结构表，排兵布阵，各司其职。 　　聚焦：包括单品、定价、促销、库存、陈列。聚焦重点单品来实现销售和利润的增长。 　　品类管理在促销活动中的应用 　　2016年全年，海达电器共组织了11次内购会活动，同一个模式连搞11次，每次内购会的销售额在3500万元～5000万元。2016年整体内购会活动的销售额占海达电器全年销售额的33%。内购会的毛利率再加上供应商活动后的平均补利，内购会的整体毛利率明显高出年度平均毛利率。2016年，海达电器的年度平均毛利率为15.04%。 　　可以说，内购会已经是海达电器的一个标签。 　　1、得消费者的价值认同有价值 　　消费者这样描述海达内购会：“参加海达内购会活动还得提前花50元买入场券；入场券不抵现金，售出不退；活动当天关门、闭店，凭券入场，没有入场券不让进；活动开始后想买入场券还不卖；活动当天只能买参加活动的品牌（如果海尔品牌搞内购会，其他品牌都用喷绘布封场，只能买海尔品牌的商品，其他品牌不卖）。”如此“苛刻”的条件，却依然让消费者愿意参与――背后的原理是：精准锁定顾客，入场券是有价值的，排他性促销。 　　2、产品设计出价值感 　　消费者凭什么花50元购买入场券参加活动？因为海达的活动-价格够低：全场商品价格比竞争对手低，比平时便宜，比网购价还低5%！直面电商的冲击，借势电商采取比网价的运营模式，凸显出实体店的竞争优势。 　　而特?r机设计是的活动能否成功的关键点，海达电器运用品类管理的思路，对参加活动的特价机产品进行分类，由采购部上报特价机规划表，针对参加活动的每个品类都有相应的产品特计，而且特价机后续会匹配大单机。小电家电特价机的设计方式，采用了“电饭煲100元3台，50元1台不卖；微波炉400元2台，200元1台不卖”的模式，制造顾客议论的话题，以建立顾客口碑为主。 　　但会制定特价机占比，分店特价机整体占比达到50%以上（包含50%），对店长处以1000元罚款的处罚。对特价机的考核到门店，只考核店长，以杜绝人为控制不卖的现象。对销售数量未达到特价机分货数量，控制特价机不销售的，通过检查发现后，每笔对店长处以100元罚款。 　　3、给供应商创造价值 　　海达电器每场内购会投入400万元～500万元的费用，活动投入力度大，活动真实有效，消费者认可海达的内购会，每场内购会顾客都会主动帮你口碑相传。这也使活动对供应商形成足够的吸引力，不但要投入销售返利，还要承担爆款特价机的负利润，而且不限量