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整合产业链对提升企业核心竞争力效用 　　摘 要：整合产业链对提升企业核心竞争力具有明显的效用，从埃美柯集团有限公司的案例看，从多个角度努力，实现适合于自己的产业链，则一定会有不菲的回报。 　　关键词：产业链；企业核心竞争力；案例分析 　　中图分类号： F271 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-19-2 　　0 引言 　　进入21世纪，全球化时代的竞争不再是企业之间单纯的商品竞争，而是以各个生产阶段所连接起来的产业链的竞争。“产业链”（Industry Chain）一词源于迈克?波特1980年发表的《竞争优势》[1]一书中提出的“价值链”（Value Chain）以及此后出现的“供应链”（Supper Chain）。产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，而表现出的环环相扣关系的形象描述，产业链理论表述了产业的关联程度。 　　产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。它的整合方式分为纵向一体化和横向一体化。产业链纵向一体化是指产业链上的企业向产业上游或下游延伸，最终改变产业链上企业的协同程度；产业链横向一体化是指两个并行的产业链之间发生了关联关系。产业链整合表现为供需链、价值链、产品链、技术链和空间链的重构，[2]因此可以认为，产业链整合的2种方式引起了产业链结构的变化。一般来说，产业链整合有利于链上各产业的持续协同发展，有利于降低交易成本，有利于合理配置资源，促进产业结构的优化和升级，有利于提升品牌价值。埃美柯集团有限公司就是在整合产业链方面做足了文章，提升了企业的核心竞争力。 　　1 埃美柯公司在整合产业链方面的举措与案例 　　制造型企业产业链整合模式种类繁多，每种整合模式各有特点，建立和完善产业链整合模式能够促进企业健康有序的发展。埃美柯公司正是从企业运营的实际出发，选择了适合自身发展的产业链整合模式，以主业（阀门、水暖）为核心延长产业链的多元经营，正日渐显示出其“魅力”，构建了企业的核心竞争力。 　　1.1 收购型产业链整合模式 　　收购型产业链整合模型是指产业链主导企业通过收购的方式对产业链中主要环节上的企业实施控制，以构筑自身完整的产业链的整合模式。埃美柯公司认识到：在中国，卫浴洁具行业属于舶来行业，历史并不长久。从整体上看，目前中国洁具行业还处于发展的初级阶段，市场的饱和度很低，卫浴洁具行业的发展有着广阔的前景。于是在10年前通过收购的方式引入“宁波广和洁具有限公司”，引进优秀的经营者，给予经营者50%的股权用以激励。在国家城镇化发展和房地产业的刺激下，广和公司扩大生产规模，占地面积由初创期的几千平方米演变成今天的50000平方米。利用埃美柯品牌的优势，成功地为拥有近三百年历史的全球知名顶级陶瓷制造商德国唯宝公司贴牌生产卫浴产品。形成款式新颖、造型时尚、售后服务完善的齐全的产品系列。运行至今年，销售额超亿元。 　　1.2 战略联盟型产业链整合模式 　　战略联盟是企业之间达成的即超出正常交易又达不到合并程度的长期协议。所谓战略联盟型产业链整合模型，是指产业链中企业通过战略联盟的形势进行整合，以提高企业的核心竞争力。埃美柯公司通过与世界一流的动态阀门生产企业丹麦弗瑞斯公司进行合作，从初期的互相访问，先进技术和管理理念的交流，至设备合作研发，共建实验室，一步一个台阶。至今，弗瑞斯已将中国总部设在埃美柯工业城内，在技术、品牌、销售渠道等领域进行了资源共享，实现战略联盟。通过战略合作，引进先进的技术和管理手段，扩大了国内和海外销售份额，极大地提升了企业的知名度和影响力。 　　通过结成战略联盟，使两家企业“长”在一起，能够实现内部资源的整合和互补，从而缩短了产业链半径，同时把产业链开口放得更宽，形成协同优势，形成一个利益共同体。 　　1.3 引进核心人才，加快产业链整合 　　加快产业链升级整合，就是要实现经济增长方式由粗放型向集约型转变，由劳动密集型、资源密集型向知识密集型、人才密集型转变。[3]埃美柯公司的发展已经进入工业化发展中期的中后阶段，要转变经济发展方式，推动产业转型升级，必须高度重视人力资源，进一步加大人才投入，促进经济发展转移到主要依靠科技进步、管理创新和劳动者素质提高上来。例如，埃美柯公司下属的参控股公司宁波时代仪表有限公司通过从外部引进核心技术和管理人才，形成了一支高效的战略团队，对未来水表发展的形势进行了精准的分析，展望了智能水表广阔的发展前景并转而投入研究、开发、生产与销售IC卡水表、热量表、直读表、远传表、单流表、开水表、恒温控制阀以及智能水表抄表系统等系列产品。以埃美柯公司的广阔平台为舞台，从50万元的注册资本艰难起步，经历十几年的发展至今每年销售近5000万元。 　　1.4 完善经销商管理机制，强化产业链终端价值 　　经销