整合后赢得人心投票五大策略.docVIP

整合后赢得人心投票五大策略 　　在企业并购的实际操作中，对人力资源整合的关注度还不是很高，存在着种种问题。本文通过对人力资源整合存在的典型问题的剖析，提出了人力资源整合的五大策略。 　　 　　企业并购是企业发展的战略手段之一，许多成长中的企业特别是民营企业经过一段时间的积累后，为了能够快速成长，实现规模效应，缩小和竞争对手之间的差距，扩大行业影响力，获取核心研发团队等等，愈来愈频繁地使用并购手段来实现企业的快速扩张。而为了确保并购的成功，兼并方派出合适工作团队及利用中立第三方对被兼并企业作尽职调查，制定合适的并购方略与并购整合策略具有重要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则，以市场为导向，以制度创新为基础，以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合???程。目前在企业并购的实际操作中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向。越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引入人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。 　　人力资源是诸生产要素中最活跃、最富有创造力的生产要素，如果人力资源整合处理不当，就极易导致并购失败。 　　 　　人力资源整合存在的问题 　　 　　在人力资源整合实操中存在的典型问题有：对企业并购、资产重组后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景；没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础；没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降；优秀人才大量流失，业务发展受阻；重组方对被重组对象的优越感，造成后者的不合作态度；重组双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作；人力资源的整合没有帮助企业在重组以后吸引并留住人才，影响了企业的持续发展。 　　并购双方没有认识到人力资源整合的重要性 　　在企业并购及并购整合实操中，许多企业特别是并购工作团队通常会把并购整合工作的人员、经费、时间等重点资源放在对于企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要花大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。 　　现代企业竞争的实质是人才、人才团队及人力资源管理水平的竞争，人力资本是企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现。企业并购实操中，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首选课题，而有效地整合并购双方的人力资源是企业并购是否真正成功的重要标准之一。 　　不重视人力资源的尽职调查工作 　　在并购实操中，许多并购企业没有充分重视并购中的管理整合总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，对人力资源的尽职调查工作认为可有可无。往往并购协议签订之后，整合计划才开始筹划，人力资源主管参与的时间更晚，往往人力资源主管对于并购的总体计划安排、整合策略了解很少，甚至还没有并购目标方了解的信息多，在并购协议达成之后，才象征性开始对目标企业的调查工作，也没有请权威性第三方对并购目标的人力资源整体情况作尽职调查，也很少投入资源对目标企业的人员结构及绩效薪酬体系进行分析，找到两个企业绩效薪酬的异同点，也没有对目标企业的招聘培训体系进行评估。由于事先缺乏周密的策划，使人力资源整合工作有很大的随意性和盲目性，结果是整合速率极慢，整合成本过高！ 　　并购整合团队中缺失人力资源经理对人力资源整合全程负责 　　在一个规范性的并购人力资源整合实操过程中，涉及到方方面面的人员：目标企业重新聘用的中高层管理团队、目标企业的基层管理人员及核心员工；并购主体母体企业派出的工作团队，包括目标企业的新任经营管理高层团队、财务总监、整合专职人员；并购整合中的中介机构，例如会计事务所、律师事务所、管理咨询公司顾问团队等。而在整个并购整合中往往缺失人力资源经理全程参与。对被并购企业的整合工作中，双方中高层管理团队往往更关注恢复经营、启动生产、研究市场、新技术新工艺的引入、确定投融资策略、制定资金费用的内控措施等，与人力资源整合工作相比，管理团队更加关心新企业的新项目筹备、新产品投放时机、产品利润率、市场占有率和顾客满意率等。 　　缺