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构建一流大学建设需要后勤服务保障体系 　　进入新世纪，清华大学后勤改革加快了步伐，在建设世界一流大学的总体目标指引下，学校提出了构建满足一流大学建设需要的后勤服务保障体系的奋斗目标，探索了有特色的高校后勤改革与发展之路。 　　 　　一、明确了后勤工作的指导原则，为构建一流大学后勤服务保障体系奠定了基础、指明了前进方向 　　 　　后勤改革与发展要有利于提高高校服务质量和管理水平，有利于减轻学校的负担，有利于提高学校办学效益，有利于保证学校的发展与稳定。换言之，后勤工作必须以学校为主体，服从学校事业发展大局，适应学校事业发展的需要。学校明确了后勤工作的定位是建设一流大学的重要组成部分；任务是为培养人服务、为教学科研服务、为师生员工生活服务。 　　“自强不息，厚德载物”是清华大学校训，也是中华民族精神财富的精华。学校明确了：全面落实科学发展观，以培养人为根本目标，继承和发扬后勤的优良传统，坚持练内功、创一流，为学校分忧、为师生员工解难，努力建设和谐校园，争取又好又快地发展，为创建世界一流大学作贡献”的后勤工作指导思想。 　　按照学校建设一流大学“三个九年，分三步走”的总体战略，后勤在“十一五”规划中提出了构建与世界一流大学相适应的“管理科学高效、服务优质规范、保障安全可靠、资源配置合理、环境文明优雅、全面和谐进步”后勤服务保障体系，努力实现师生满意、学校满意、员工满意的工作目标。 　　 　　二、在构建一流大学后勤服务保障体系过程中，始终坚持了体制改革与机制转变并重的原则 　　 　　1.进一步深化了体制改革 　　后勤体制的改革涉及机构设置、隶属关系、权利划分等多个方面。我校后勤实行“小机关、多实体”的运行模式，实体走专业化发展的道路。总务长办公室作为后勤机关主要发挥宏观管理的作用，将日常运行的重心下移到实体，强化实体的管理职能。后勤各实体按照专业化的发展要求，调整了机构设置与任务职能，逐步将优势资源集中在校园基础设施运行保障、餐饮服务、学生生活服务等方面，努力提高竞争实力，创造高校后勤服务行业的精品。 　　为进一步强化资源的宏观调控和管理，规避经营风险和学校可能承担的无限责任，从2004年开始，学校对实体所属的法人企业进行了规范管理，撤销了15个法人企业，部分教学、科研和师生员工生活服务所必需的经营业务统一归口到新成立的“育培园商务管理中心”管理。将经营项目从后勤实体中分离出去的做法，是后勤坚持以育人为本、以学校为主体工作原则的具体体现，也满足了后勤“为培养人服务、为教学科研服务、为师生员工生活服务”的任务要求。 　　2.积极转换运行机制 　　完善经济管理协议，建立有效的激励机制。我校后勤实体实行事业单位企业化管理，在经济管理协议中既明确了责任制，也对运行中的增收节支、开拓创新等工作明确了激励办法，以充分调动干部和职工的积极性和主动性。例如，物业管理中心负责全校的学生宿舍和教室的管理，是水电消耗大户之一，他们便通过设备改造、调整工作流程，以及把量化指标分解到各科室、各班组、各职工等多种措施，开展节约型物业建设，收到了良好效果。据不完全统计，2002年～2006年，学生公寓公共用电量月均从0.8度/平方米下降到0.36度/平方米，年均下降11.0％；人均用水量从4.43吨/月下降到1.65吨/月，年均下降12.6％。 　　积极引进社会优质资源参与校内市场竞争。目前，校园的修缮装饰、园林绿化、办公楼的物业管理等项目都面向社会公开招标，校园环境、食堂、宿舍、教室等保洁工作也交予了社会的专业保洁公司，促进了后勤整体管理和服务水平的提高。 　　加强对实体的财务监管。从2004年开始，学校对后勤实行了会计委派制，由财务处对会计进行统一管理、统一委派，后勤会计核算中心统一对实体进行会计核算和财务管理，分析汇总后勤会计报表，为学校和后勤领导提供决策支持。 　　3.深化劳动人事和分配制度改革 　　1998年以后，后勤各实体实行合同聘任制和绩效工资制，实现了按需设岗、公开招聘、考核竞争、合同管理。近些年来，各实体进一步完善了考核办法，如饮食服务中心对食堂厨师实行分级考核的办法，工作满3、6、9年必须分别达到初、中、高级厨师水平，考核不合格者将不予聘任。全员考核制度既促进了队伍的合理有序流动，又带动队伍整体素质不断提高。 　　 　　三、加强队伍建设是构建一流大学后勤服务保障体系的关键 　　 　　1.干部队伍建设 　　后勤根据事业发展“十一五”规划制定了队伍建设规划，按照干部“三结合”（暨老中青相结合、工人与知识分子相结合、学校选派与后勤培养相结合）的原则，配备各级管理干部，后勤各实体的正副主任由党委组织部统一管理；同时，注重后备干部的选拔与培养，逐步形成了后备干部队伍梯队，为干部队伍可持续发展奠定了基础。