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施工企业合同管理与成本控制 　　摘 要：施工合同的签订是项目全过程施工管理的前提和基础。它不仅依据现行的法律、法规，包括建筑法、合同法和招标投标法以及相关的规范和标准性文件进行签订，而且调解施工合同各主体之间不对等的利益关系。此外，在企业生产经营过程中应对发生的各种耗费，包括广义成本控制的成本预测、计划、分析、日常控制和考核等一系列环节；狭义施工阶段的成本进行控制。 　　关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制 　　成本管理是建筑施工企业项目施工管理的核心内容，而成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此建筑施工企业不仅要做好合同管理工作，而且要在工程管理方面降低企业成本，做好成本的预测、计划、控制和核算工作，促进建筑施工企业持续发展。 　　1 合同管理在施工企业生产经营中的作用 　　1.1 合同管理与投标工作的联系 　　施工企业投标工作的核心是编写投标文件，其主要内容有投标书、报价清单或概预算书、施工组织设计等。这就确定了合同的三大目标： 　　（1）工期：包括工程的总工期，工程开始、工程结束的具体日期以及工程中的一些主要活动的持续时间。它在合同协议书中，在施工进度计划中规定。 　　（2）价格：包括工程总价格，各单项工程的价格（又叫单价）。它们由中标通知书，合同协议书或报价单来定义，是承包人完成工程责任所应得的报酬。 　　（3）工程质量、规模和范围：如质量标准、技术规范，这由图纸、规范、合同条件、工程量表来确定。合同管理就是通过规范管理约束施工过程中的具体活动，来保证这些目标的实现。在制定这三大目标时，要考虑企业的经济实力、技术能力以及盈利能力等综合因素的承受力，考虑合同签订后其履行能力的可行性。因此，投标工作是合同管理目标的确定工作，是合同管理的基础工作，投标水平的高低直接影响施工企业的盈亏有，合同谈判、合同评审，都只是减少合同目标风险系数的行为。 　　1.2 合同管理与项目管理的关系 　　施工项目管理是施工企业对一个工程项目产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理是合同管理的具体实践，项目经理部是依据施工合同而成立的。工程项目中标了，才有可能成立项目经理部。成立项目经理部是合同管理的继续，项目经理部与企业之间签订的内部承包合同是合同目标的具体化。工程项目管理以合同管理作为起点，施工合同确定工程项目的质量、工期、价格三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、成本三个方面的依据，是将施工合同的目标作为项目实施的目的、工程项目的实施和管理全部工作都可以纳人合同管理的范围，合同管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。从上述看，合同管理是工程项目管理的核心，工程项目管理围绕着合同管理而进行。 　　2 施工企业项目管理中存在的问题 　　2.1 对工程成本管理认识上的误区 　　建筑施工企业工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，但却弱化了成本管理责任。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 　　2.2 企业体制不健全，责、权、利不对称 　　在现实生活中，普通存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制欲管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失，所以企业对实施过程，个人的行为进行控制、约束、跟踪监督。 　　2.3 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 　　近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地。有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存与发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，增加了大量的无效成本，给企业造成严重的经济损失。有的企业以谋求业