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杨明特许加盟核心价值在于标准化 　　自2000年真正兴起，国内IT职业教育发展至今已逾十年。 　　大浪淘沙。目前IT职业教育明星企业虽然众多，但能像北大青鸟IT教育这样一直走红的却屈指可数。 　　运用特许加盟与院校合作并用的业务模式，杨明成功将2000年只有14名员工、负债210万元的北大青鸟IT教育，打造成目前拥有1万余名员工、240多家授权培训中心、450余所合作院校，业务覆盖全国90余座城市、年收入21亿元的中国最大IT职业教育机构。 　　而今面对IT人才需求普遍受抑制的压力，杨明带领下的北大青鸟IT教育能否继续前行，又怎样继续在群雄争霸的市场中独占鳌头？ 　　 　　增强相对竞争力 　　 　　刘保华：目前的IT市场环境不是很好，企业毛利率下滑很多。很多企业事实上已经亏损，开始大量裁员，尤其是很多跨国企业的裁员数量相当大。也就是说，IT人才需求可能会受到抑制。对于北大青鸟IT教育这样强调就业的机构来说会受到很大冲击。北大青鸟IT教育是如何看待这个问题的，又会采取怎样的应对措施？ 　　杨明：IT行业受到冲击、人才需求减少的情况，毫无疑问对我们IT教育机构有冲击，这是无法掩盖的事实。但这之前，我们对目前的状况就曾有过清晰的认识和判断。 　　企业的价值在于其相对竞争优势。在过去六七年里，IT行业发展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比较强的IT培训企业。而竞争是一个相对的概念，就是你要比别人做得好。竞争也有一个客观的评判标准，就是要高于行业的平均水平。过去几年里，我们一直把相对竞争力作为对公司业绩的评判标准：以整个行业增长率作为评判基础，如果企业增长率和行业增长率持平，就等于企业没有增长；我们的增长高于行业增长，我们才会认为企业的竞争力提高了。 　　之所以会设定这样的评判标准，就是因为我们认为行业不会永远高速增长，有一天可能不增长甚至下降。这时候就取决于你的生存竞争能力是不是比别人更好。企业不能将自己的发展寄希望于行业永远高速发展，这是不现实的。我们追求的是不断增强自己的相对竞争力。此外，企业绝对业绩的提升也是我们追求的更高目标，但绝对业绩的提升要以相对竞争力为基础。 　　大的市场环境我们无法改变，我们所能做的就是苦练内功。首先，作为教育企业，我们在教学质量控制、企业经营管理等方方面面还有很多可以提升的空间。从今年元旦到现在，我们都在集中精力优化整个体系业务内训的内容，有的培训课程甚至彻底被推倒重建。我们强调培训的结果，从校长到中心员工，从中心的管理岗位到最基础的岗位，所有的岗位经培训结果都将提升一个量级。我相信只要提升了体系中每个岗位人员的业务能力，就一定会提升整个体系的竞争力和业绩。 　　同时，我们会保障整个体系的协调一致，避免恶性竞争，这也是加盟企业长期面临的一个难题。单纯制定规则是不够的，我们还要在一线扎扎实实地帮助管理中心解决问题。我们计划在全国所有多中心城市成立自律公会，比如北京就有30多家中心。我们会每月定期开会，共同探讨解决市场、业务、内部协调等各方面问题。 　　刘保华：现在北大青鸟IT教育所培养的软件工程师、网络工程师，很多都流向了IT企业。但事实上，非IT企业对信息化人才的需求量正在增加，因此对这部分人才的需求可能出现很大的市场空间。您怎么看待这个问题？ 　　杨明：我们实际上没有把IT企业和非IT企业的用人需求截然分开，而且在很早以前，我们就已经把这些倾向考虑到了。我们有相当数量的学员都就职于非IT企业的IT岗位。比如我们的网络工程师培训项目，很多学员的就业去向是非IT企业的网络管理人员。还有我们的软件测试培训项目，已经不是通用型人才培训，而是一种专用型的人才培训。 　　 　　掌握标准化核心能力 　　 　　刘保华：在特许加盟方面，北大青鸟的IT教育做得很成功。但教育培训和其他经营领域应该是不同的，像洗衣店这种特许经营的核心竞争能力是不容易流失的，而知识型产品的竞争能力却很容易流失。特许经营必须要把核心内容提供给加盟商，否则就没办法实现标准化的、高质量的运营。您觉得这个问题会影响北大青鸟IT教育的发展吗？ 　　杨明：没有一种业务模式是十全十美的。竞争能力容易流失是特许经营的一个缺点，也是一个风险。这种风险并不仅仅存在于特许经营企业当中，每个在行业中占据了绝对优势的企业，都面临这个问题。重要的是，企业具备怎样的能力就应该做怎样的事。在2004、2005年，有很多IT教育机构模仿我们这种特许经营的形式，后来都放弃了。不是因为这种模式不好，而是因为他们没有足够的能力控制内部的恶性竞争以及平衡加盟商和总部的利益关系等。 　　所以说没有不好的模式，只有不好的运营。不论是采取直营还是加盟的发展方式，都要看你是否掌握了这种业务模式所必备的核心能力。沃尔玛、麦当劳就是不同运营模式的代