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浅析通信企业成本费用管理存在问题及对策 　　【摘 要】自电信业重组以来，电信运营商们普遍面临着收入增幅减缓、盈利增长缓慢的局面。在竞争日益激烈的市场环境里，企业管理者们如何创造性地执行和落实成本费用管理的新思路、新理念，如何通过成本管理拓展产品盈利模式，如何为企业长效发展提供助力，这对企业管理者在其经营管理中实行成本费用战略管理提出了更高的要求。本文从加强成本决策、成本分析、成本控制、成本核算各环节，深入探讨了电信运营商在生产经营中的成本费用管理现状和存在的问题，并针对这些问题提出了加强通信企业成本费用管理的对策及措施，以期通过改进通信企业成本费用管控，最终助力企业实现总体战略目标。 　　【关键词】通信运营商；成本费用；战略管理 　　一、通信运营商成本费用管理的背景及重要性 　　中国的电信服务市场从最初个别运营商垄断发展到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。在市场竞争加剧的同时，通信技术和计算机技术也不断得到突破，通信技术和INTERNET的结合、移动通信和数据技术的发展，一方面给中国联通带来了新的业务增长点，同时带来语音话务量、用户ARPU值的甚至市场份额的下降。成本费用管理是一把双刃剑，既是企业实际的经营耗费支出，需要节约成本支出；也是企业实际的经营耗费投入，对于拉动用户发展有重要意义。 　　在4G时代、“营改增”和“营销成本压降”大背景下，以国资委成本压降为契机，优化结构，中国联通作为三家电信运营商之一，如何有效进行成本费用控制、提升成本费用使用效能，也是企业能否在残酷的市场竞争中占有一席之地，以及企业绩效增长的战略需要。 　　二、传统通信企业成本费用管理的现状和存在的问题 　　传统通信企业已基本设置相关会计科目和科目说明，根据行业特色制定了相关文件制度来保证公司规范管理、运作，能够使用电算化手段核算成本费用，但仍然存在乱摊、乱挤或少摊、少计成本费用、企业物耗上升的情形，企业对逐年增加的成本费用无能为力，企业管理者对此类难点如何管理也颇感信心不足，具体问题主要体现在如下方面： 　　1.数据不准确 　　电信运营商组织结构庞大复杂，涉及全国31个省级分公司、354个市级分公司（即本地网）、数千个部门、数万个营销中心、网格等基层组织。数据层层汇总后，无意的偏差会造成成本费用数据不准确，报表不能如实反映企业真实效益。出于预算刚性考核的紧迫性，人为地调节成本费用项目也会严重影响财务报表披露质量。 　　2.成本费用管控观念落后 　　营销费用涉及自有营业厅、合作营业厅、代理商；运维费用涉及供电单位、基站业主、代维单位；客服成本涉及集团客户、公众客户，与传统生产企业管理标准产品成本方式大有不同，如果仍采用过去粗放式的管理模式，认为成本管理就只是财务部门的事，成本管理就面临着主体不明、职责不清、信息不畅等深层次问题。 　　3.未考虑投资决策带来的成本影响 　　盲目跟随竞争对手的市场策略，对推行的市场优惠资费政策未进行深入的测算分析，不仅没有带来用户数量的大幅增长，反而被代理商钻了空子，套取了大额的代理佣金。盲目对集团客户提出的个性电信需求方案进行报价，导致实际合作中发现项目入不敷出，面临为企业增加收入却不能增加利润的尴尬局面。 　　三、加强通信企业成本费用战略管理的对策及措施 　　1.推进全成本评价考核体系，提高支撑成本决策能力 　　传统专业成本管理内涵是从专业角度反映各专业成本费用项目情况。全成本管理理念，则是将企业投资建设、网络运营、市场经营、行政综合、信息化支撑划分成五条专业管理线，以管理特性为驱动，透视本地网生产经营全过程各类资源利用情况，明确归口管理部门，统一规范各成本费用的归集对象、口径和方法。通过建立本地网分类标杆体系，对本地网进行多主体、多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理缺陷。 　　以市场线的营销成本为例，由市场营销部负责牵头市场线成本费用的管控工作，从预算源头开始，首先根据成本占收比测算全年市场线费用的总额，再根据历史成本数据除去成本费用中相对固定的人工成本、折旧及摊销、租赁费用、广告费用，其余对相对变动的终端补贴成本、户均佣金成本、户均客户获取成本、维系成本、终端成本进行分配，并根据用户发展数据进行复测是否符合企业总体预算要求。预算户均发展成本明显低于实际发展成本时，这就要求市场部门必须重新做市场调研、评估，分析成本资源的规模效益，剔除效益不明显的资费或者有压降空间的不合理内容，优化成本费用结构，对重点业务、重点区域进行有限资源的重点倾斜。精细化预算由预算委员会一致审核通过后，以公司正式文件的形式下发。由财务部提供相关成本费用报表数据，市场营销部负责监督和分