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构建彰显高职院校特色管理模式 　　摘 要：高职教育的迅猛发展，对高职院校管理模式的创新提出新的课题。原有的直线职能制的组织结构已不适应高职教育各具特色、多样化的发展。本文提出高职院校应着力建立一个更为灵活、更为开放的组织机构，构建扁平式管理模式，特别是创建彰显高职院校校企合作、工学结合特色的治理结构。 　　关键词：高职教育；管理模式；组织结构；扁平式管理；校企合作 　　 　　我国高职教育近年来发展迅猛，取得了规模性的增长，为现代化建设培养了大量高素质技能型专门人才，其数量已占高等教育的“半壁江山”。在这些院校中，有相当一部分是由中等专业学校单独或多校合并升格为高职院校的。这批升格不久的高职院校大多仍然沿用中专的管理模式或借用普通高校的压缩版体制，缺乏个性，缺少灵活，受计划体制影响明显。高职院校管理模式的创新应着力建立一个更为灵活、更为开放的组织机构，构建扁平式管理模式，实行系部二级管理，实现管理中心下移、分散管理。为此，要加强系部的专业化建设，加强体现高职院校特征的校企合作管理组织的专职化建设。 　　 　　一、高职院校直线职能制管理模式的分析 　　 　　现有高职院校不少还采用直线职能制的组织结构，实行以学院职能处室管理为主体的集中管理模式。这种集中管理的组织结构已不能适应当前高职院校迅猛发展的需要，不利于职业教育各具特色、多样化的发展；不利于凸显职业教育产学结合、工学结合的特色；不利于教师、学生个性化和专业化的发展。 　　直线职能制的组织结构有它独特的优点：指挥统一、决策迅速，上下关系明确，责权分明，信息沟通快，有利于学院贯彻执行国家政策要求，有助于上下一致。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，能有效利用资源，提高政策实施的绩效，提高管理效率。但随着办学规模的迅速扩大，万人以上规模的院校比比皆是，这种组织结构形式存在的缺点越来越凸显。不足之处主要表现为： 　　（1）不利于调动各系管理人员的积极性和创造性。由于升格为高职院后，各专业科改成了各系，系的管辖范围逐步扩大，但管理职权没有相应扩大。各系因专业、人员等因素的不同存在着各自的特点，统一的指挥往往忽视了它们的不同点，使管理缺乏灵活性和适应性。这种“官僚组织模式”，系部较少参与决策，更多的是在执行各项指令。 　　（2）横向协调联系得不够紧密，常出现相互推诿的现象。教学、学生管理、行政后勤部门之间由于缺乏沟通，常造成一些误解，致使一些决策得不到很好的贯彻。各系处领导常为自己管辖的部门考虑，视角窄小，忽视了院校的整体利益；当出现问题时，也常为自己的部门推托责任，造成奖惩不明。各系之间资源不能共享,导致了不同专业学术上交流少,造成院校人力、物力、财力的浪费。 　　（3）系部等教学部门与行政职能部门之间存在着行政导向和学术导向的矛盾。行政职能部门只存在一种权力结构，而系部有两种结构。系是校的基层行政单位，同时又是一个学术单位。从院校内部来说，系部主要体现为学术导向，行政职能部门主要体现为行政导向。除行政权力外，系部往往忽视了学术权力机构的完善。各系没有得到相应的学术权力，不能充分地发挥教师群体的主观能动性作用。 　　（4）现有管理体制不能适应高职教育“校企合作、工学结合”的内在需求。随着校企合作的深入，由于缺少相应的组织机构来实施，高职院校大都采用临时抽调人马或由各系部分别与企业接触的办法开展工作，往往流于形式，难以深入下去。 　　 　　二、高职院校管理模式的创新思路 　　 　　组织机构是组织管理活动的载体。高职院校管理模式创新必须以组织机构创新为保证。高职教育的培养目标，决定了高职院校的战略管理目标；高职院校的管理组织结构应追随战略目标的变化而创新。艾尔弗雷德?钱德勒(Alfred Chandler)研究了美国杜邦、通用汽车和标准石油等大公司的战略与组织结构演变情况，得出的结论是：结构追随战略――组织结构随着战略的变化而变化。[1]当前情况下，高职院校管理模式的创新应着力构建扁平式管理组织结构。扁平式组织结构的特征是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，它尽最大可能将权力向组织结构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。高职院校管理组织结构扁平化的首要任务是：建立以系部为中心的管理体制，减少中间层次，提高工作效能，加强体现高职院校特征的校企合作管理组织的专职化建设。 　　（一）建立以系部为中心的管理模式 　　把长期以来形成的以院校（实质在一定程度上说是职能处室）为主体的管理模式，转变为以系部为中心的管理模式。一些规模较大的学院可成立二级学院，要简政放权，重心下行，赋予二级学院和系部在人事、财务、教学、科研、专业建设、课程建设、学生工作等方面独立自主的权力，使其具有更大的活动空间和工作自由度。职能部门侧重宏观