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浅析美国西南航空公司成功原因 　　摘要：西南航空是惟一一家曾经赢得航空业“三连冠”――少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的航空公司。而且西南航空的安全纪录也非常骄人，不仅从未发生过飞机失事，而且机师偏航失误最少（根据美国联邦航空总署的安检报告）。西南航空的成功之路在于它杰出的组织能力，尤其是其高水准的员工生产力。 　　关键字：西南航空；员工管理；员工生产力 　　中图分类号：F270文献标识码：A 　　文章编号：1674-1145（2009）11-0021-02 　　 　　全球经济陷入衰退，企业裁员、缩编比比皆是。据美国当局统计，自2007年12月迄今，全美已有190万人失业，而仅在2008年11月份，美国企业已大砍3.3万个非农业部门的职位，全国失业率上升至6.7%。然而，即使在这拨金融海啸的源头美国，西南航空却承诺不会解雇正式员工。 　　西南航空公司的一位女空服员柯蓉曼表示，她在职13三年期间，从不曾担心会因景气问题而失去工作。而就在最近的由美国《财富》杂志公布的2009年度“全球最受赞赏企业”榜单中，西南航空名列前十。西南航空的上榜理由是：尽管去年油价上涨，但西南航空公司仍能从容面对，也并不像其他航空公司那样向用户收取额外费用。经过17年的持续增长后，西南航空最近也出现了亏损。但这并未阻止公司进入新市场。 　　西南航空是惟一一家曾经赢得航空业“三连冠”――少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的航空公司。而且西南航空的安全纪录也非常骄人，不仅从未发生过飞机失事，而且机师偏航失误最少。 　　是什么让西南员工如此自信，又是什么让西南航空公司拥有如此优异业绩，我主要从以下几点进行分析。 　　一、“爱”的企业文化 　　公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。 　　西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV，它象征着“爱”。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求，时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。我想这也是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因。 　　二、高效率的组织 　　航空业属传统的深度分工，复杂的组织结构往往成为航空企业发展的障碍。不同领域的一线员工之间必须有健全而且稳固的关系，以协调飞机起飞流程。为成功执行这种以精准、速度和可靠性为基础的战略，需要所有员工之间建设性的合作关系，并非只使用一种机型或占对点的航线构架就足够。充分协作的组织能够缩短流程、降低成本、提高质量，兼顾效率与质量，从而创造竞争优势。 　　西南航空的最独特之处还在于它长期注重维持经理人、员工以及业务伙伴之间的关系。它的员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登《财富》杂志“美国人最想加入的100家公司”。西南航空创始人凯勒尔曾向员工解释：我们希望降低所有成本，惟独工资福利和分红丝毫不减，这就是西南航空的竞争之道。 　　西南航空独有的组织实务――在各组织之间建立和维护起牢固关系成为其实现高绩效的秘诀：企业内部的共同目标、分享知识以及相互尊重的关系使西南航空的员工之间以经常、及时的沟通来解决问题，从而确保企业高效地利用资源，提供优质服务。 　　三、员工管理――将冲突变为建设性 　　许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。在西南航空，若发生冲突，当事人又无法化解时，就会启动化解冲突流程。经理人必须在化解部门之间的冲突方面扮演主动角色，一位经理解释她化解冲突的方法：“如果冲突严重，我们会把当事人都找来，冲突若化解不了就不离开，一直到冲突被化解为止。如果是部门之间的冲突，我们所有人会坐下来，召开资讯收集会议。”这会议在西南航空很常见，他们称之为“到耶稣那里去”（COME TO JESUS）会议，意指希望冲突当事人敞开心扉，才能调停和解。 　　西南航空的理念是，个人的冲突应该由当事人共同化解，并当成学习经验。早在1990年，西南航空就开始提倡“内部顾客”，督促员工重视组织内的员工彼此的沟通。为了强化“内部顾客”观念，西南航空后来将原来实施的不定期呈报改为化解员工冲突的制度。过去只是由一线员工向他们部门的经理向上呈报。化解冲突制度则要求一线主