长期激励制度设计glzt3_jg.docVIP

* 长期激励制度设计 * 1.长期激励制度建设的重要作用 1.1企业战略的实施需要激励制度保障 1.2企业价值的提升需要完善激励制度 1.3竞争格局演变需要激励制度的变革 1.4新型长期激励机制的效用 * 任何组织的健康运行都以健全的职权体系、激励机制和绩效管理为基础 建立在职权体系、激励机制和绩效管理有机整合基础上的组织架构是实现组织战略的保证 任何一个环节的缺失都将影响公司目标的实现 绩效管理 职权体系 激励机制 战略 1.1企业战略的有效实施基于良好的激励制度基础 * 股东价值 客户价值 员工价值 企业价值 企 业 价 值 体 系 企业价值实现程度 社会价值 1.2企业价值体系的逐步提升需要激励制度的配合 * 1.3企业竞争的最高境界是制度的竞争 产品/服务竞争 人才竞争 制度竞争 企业竞争力 规模 技术能力 管理能力 品牌与声誉 激励制度 市场能力 资本运营 人力资源 * 1.4新型长期激励制度的效用 降低多级代理成本 提升人力资本效用 股东价值最大化 战略与文化的支柱 * 2.公司激励约束制度系统解决方案 2.1职权体系：工作分析 2.2责任体系：业绩考核、绩效管理 2.3利益体系：薪酬激励、股权激励 权 责 利 * 岗位名称 工作权限 考核内容 相互关系 工作职责 岗位资格 工作分析 岗 位 描 述 岗 位 评 估 2.1职权体系：工作分析 确定长期激励对象 长期激励水平定位 * 2.1职权体系：工作分析结果的使用 晋升、换岗或解聘 岗位分析 职业发展规划 人工成本测算及激励政策 组织结构设计和调整 人力资源规划和补充规划 培训 绩效考核 招聘、甄选和录用 * 实现业绩目标是 股权激励的前提 行业（或事业部）平均赢利水平 利润=0 企业（或事业部）实际赢利水平 EVA=0 EVAgt;0 实施奖励 EVAlt;0 不奖励 2.2责任体系：公司业绩考核 EVA考核 财务考核 利润/净利润 净利润增长率/净资产增长率 净资产利润率/净资产收益率 * 2.2责任体系：岗位绩效考核 岗位是否有资格参与股权激励 调节股权激励水平定位 岗位分类 建立绩效管理循环 建立指标体系 绩效计划 辅导 考核及面谈 持续反馈 发展计划 KPI * 2.2责任体系：绩效考核结果的使用 表现尚可者 ●继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者 ●提供培训，不要让他阻碍下属发展 失败者 ●立刻淘汰 业绩不佳者 ●继续观察考虑下一步如何处理 低 中 中 低 表现尚可者 ●提供培训 中坚力量 ●保留在原岗位，计划下一步提拔 中坚力量 ●提出更高要求 业绩不佳者 ●再提供一次机会或调换岗位 优秀者 ●提供机会，培养成更高级干部 高 高 绩效表现 素质和能力 强制分布淘汰： 优秀者 5-10% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 30-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% * 外部薪资调查 薪酬定位 薪酬结构 岗位分类、评估 模块化薪酬体系 目标体系、考核办法 调整办法 2.3利益体系：薪酬设计 * 事业部 领导 总裁 其他 经营者 中层 技术 骨干 100 50 30 20 50 10 薪酬总额指数 60 20 20 40 30 30 30 35 35 25 35 40 20 30 50 总裁 其他 经营者 事业部 领导 中层 技术 骨干 股票期权（3-5年） 业绩奖金（1年） 工资 （1月） 2.3利益体系：薪酬定位和结构 * 3.公司长期激励制度的设计与实施 3.1典型的股权激励制度 3.2典型案例 3.3各类激励制度介绍 3.4针对企业情况进行专业设计 * 0/a年薪制 虚拟股票 股票增值权 经营者持股计划 限制性股票计划 股票期权 内部人收购 储蓄-股票参与计划 业绩股票计划 员工持股计划 3.1亚商激励制度咨询产品 * 股权激励模式 中国上市公司案例（部分） 股票期权 中兴通讯、清华同方、东方电子、上海贝岭、长源电力 业绩股票 广州控股、东阿阿胶、广东福地、泰达股份、中大股份 业绩单位 东方创业、天大天财、天通股份、 补贴购股 亚泰集团 延期支付 武汉中商、鄂武商、武汉中百、飞乐股份、飞乐音响 股份增值权 三毛派神 经营者持股 浙江创业、浙大海纳、隆平科技、浙江阳光 员工持股 金地集团、张江高科、上海金陵、实达电脑、天通股份 虚拟股票认股权 上海贝岭 管理层收购/员工收购 尖峰集团、钱江生化、粤美的 、大众、吉林敖东、新天国际 复合模式 吴忠仪表 间接模式 天目药业、东大阿派、春兰股份、浙江阳光、上海强生 3.2国内上市公司的实践 15% * 公司给予股票期权持有者这样一种权力：持有者可以在规定时期（行权期）内以股票期权的行权价购买一定数量的本公司股票，此过程称为行权，行权收益为行