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浅析电力企业对外项目固定资产投资管理 　　摘 要：文章分析了电力企业对外项目固定资产投资管理存在的问题，并给出了相应的解决措施，以期为相关问题提供理论指导。 　　关键词：电力企业；对外项目；固定资产；投资计划 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）9-0139-01 　　电力企业通过利用剩余资金对外投资，可以扩大规模化经营，实现多元化投资结构，以分散经营风险，增强企业的实力。较国内项目而言，境外项目受制因素较多，风险较大，不确定性相对较高，导致项目进度计划难以准确预估，执行完成率较低。如何对固定资产进行配置，提高境外项目固定资产投资计划的管理水平，确保计划执行顺利完成和准确预估，是电力企业开拓海外市场需要解决的问题。 　　1 电力企业对外项目固定资产投资管理存在的问题 　　1.1 计划编制不合理 　　电力企业在境外的项目一般较为复杂，开工前没有对固定资产的详细配置作系的计划编报，如项目所在国家的经济社会状况、机具水平、采购成本、运输成本等。对大型机具要对直接国外采购、国外租赁、国内运输的成本分析不足，导致项目开工的工期与执行进度不能得到有效保证。开工前未仔细查询一些关键设备的国内外标准是否一致，使得开工后系统不匹配，拖延工期。一些易损耗构件的备货考虑不足，使得常常为了少许部件而耽搁整体工期进度。 　　1.2 计划组织协调不够 　　对于需从当地直接购买或租赁的固定资产很少存在运输调度组织问题，但需从国内运输的情况就要做好相关执行方案。电力企业的海外项目从国内集装箱运输的固定资产较多，但一些企业不能根据项目的进度急需要求及时组织进场，为节省费用少用集装箱，导致急需的构件及器具不能到位，而相对不急需的资产则过早占用仓库。另外，国内备货及企业内部拖沓的程序导致货物集港较慢，不能及时抢占货位，使得货运时间滞后。对设备的报关手续、进口国的相关政策研读等不明晰，常使得清关时遇到不必要的麻烦。 　　1.3 进度考核缺失 　　一些电力企业在境外的项目没有形成一套完整的赏罚考核体系，或是建立了考核标准但未严格执行，使得项目管理人员到施工队伍均产生严重的拖拉现象。另外，在施工现场，一个关键工序未完成的追责机制也不够健全，可能会涉及到多部门，经常法不责众，不能确定责任部门及责任人。 　　1.4 投资计划体系不完善 　　集团公司对固定资产投资计划归口往往模糊不清，主要包括没有明晰的投资计划管理规定、标准体系建设不完善，且没有组织编制、审核、下达固定资产投资计划，事前指导、事中监督和事后检查的全过程流程也处于混乱。投资计划不能按照项目的进展情况统计报表，没有形成定期的现场询查计划执行情况的机制。 　　1.5 管理理念和水平不足 　　有能力“走出去”的电力企业一般为大型集团企业，在同一地区或是国家的项目可能有多个，但各自项目间各自为战，与集团总部也无法形成信息共享，使得项目间的联动性较差。项目开工期有先后，各项目部间可以利用时间差实行一些固定资产的联动共享，但现实情况却是各项目部为随时取用方便和固定资产归口管理，固定资产在各项目部间的联动不够，这样计划上的失误可能延误工程进度。 　　2 提高对外项目固定资产投资计划水平的对策 　　2.1 施工前编制详细投资计划 　　项目施工前要对全过程所需要的固定资产进行仔细梳理，按项目需要的时间进度列出资产清单，并编制详细的投资计划书经相关部门领导审核批准。固定资产清单拟定前要对项目所在地的社会及租赁市场做实地全面深入的调查，然后将每项固定资产分别标出当地购买、现场租赁和国内运输的价格，最后选出各项资产需配置的方式。按轻重缓急和现场的进度制定每项资产的进场预计时间，项目前至少一个月要联系好各资产供应商，双方签订按时进场协议。海外项目受制于运输周期、采购成本、他国行政法规等的限制，往往从计划到施工现场周期较长，因此要早作打算。投资计划的编报要尽可能准确，且要比国内项目有所提前。年、月度投资计划一定要考虑各方面综合因素，避免错项、漏项，使施工器具、材料能满足项目进度。 　　2.2 固定资产组织周全 　　项目开始实施前，要组织各相关部门协调会，明确各部门的职责。在公司内部技术交底后，将项目按进度及设备的备料难易程度，编制施工物资采购计划书，经部门领导审批后报公司相关管理部门。小型物资采购计划按照公司的“物资采购管理办法”予以执行，大型机具的采购按照运输快捷方便、成本费用支出低、符合施工要求等原则，分清自购或代购，确保工期的进度。物资采购、运输、验收、保管及交付使用要精确控制到天，要留有余地，全面考虑外界因素的干扰，确保质量一次合格。 　　2.3 协调各施工计划 　　项目施工前编制好的施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进