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浅析职能部门中实施绩效管理问题及对策 　　摘要:随着经济的发展与内外竞争的加剧,如何使绩效管理体系运行得更有效,成为目前国内企业人力资源管理者研究的重点问题。本文针对企业集团职能部门绩效管理实施中存在的问题,从绩效目标设定环节进行剖析,就如何改进现有体系提出了具体的对策和措施。 　　关键词:绩效管理 对策 绩效目标 　　 　　0 引言 　　近年来,绩效管理作为基础管理的一项重要内容,越来越受到企业的重视。笔者所在企业是一家大型国有企业集团,公司总部是全集团的管理核心,总部职能部门效率的高低、执行力的强弱直接影响到全集团的发展。由于历史上的多种原因,公司总部淡化了市场竞争主体的角色,滋长了行政化管理倾向,无法适应当前所面临的市场化要求。具体问题表现在以下两个方面:一是集团公司制定的方针目标有时不能真正落到实处;二是员工中存在“干多干少一个样”的思想,不能充分调动员工的积极性。因此,在集团总部职能部门实施绩效管理具有一定的现实意义。 　　1 现行绩效管理体系分析 　　公司在总部职能部门推行绩效管理,经过半年多的试运行,建立起初步的绩效管理体系,部门及员工较以前有了更明确的工作目标,在一定程度上提高了部门的执行力。但由于相关的流程、做法等尚待完善,个别部门负责人感觉实施的绩效管理流于形式,认为每月只是填填考核表、找主管领导签个字,且由于每月还要对部门内员工进行绩效评估,感觉既费时又费力,起不到什么作用。 　　作为一名专门从事此项工作的管理人员,我认为个别部门负责人之所以产生上述感觉,问题之一出现在绩效管理流程中的第一个环节――绩效计划的制定上,主要表现在以下两个方面:一是由于目标设定流程不规范,未形成自上而下的目标责任体系;二是由于目标设定的标准不明确,上级无法对下级进行有效的绩效管理。要求各部门每月找主管领导评价本月工作,其实是督促各部门与主管领导多进行面对面的沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识。只有上下级在月初讨论约定了本月各项工作的完成标准,主管领导在月末才能对部门本月工作的完成情况给出一个合理的评价。如果事先没有制定出明确的标准,月末评价就没有了依据,最后也只能将评价过程简化为“打分、签字”了。 　　2 对策及措施 　　针对上述问题,笔者认为可以从以下两个方面进行改进,以使体系运行得更顺畅、更有效。 　　2.1 建立上下一致的目标责任体系 实施绩效管理的最终目的,是实现企业的战略。企业战略明确了,绩效管理也就有了目标,部门和员工也就有了工作的方向。在企业战略明晰、组织结构确定的前提下,将企业战略转化为企业阶段性的目标和计划,并在此基础上形成各个部门的目标和计划,继而形成员工个人的目标和计划,才能得到贯彻落实。绩效管理正是促进企业战略落地的主要方法,它将企业战略目标进行层层分解,管理者和员工就目标及绩效衡量标准进行充分的沟通,双方达成一致意见,并以这些目标和计划作为对部门和员工进行绩效考核的依据。 　　建立上下一致的目标责任体系,就是将集团年度经营目标进行逐级分解,由副总到部门,再到员工,自上而下分级制定可视性强的工作目标,使各级管理者和员工的努力方向从单纯的忙碌转向对企业最终目标的关注。具体来说,目标分解包括年度绩效目标分解和月度绩效目标分解。年度绩效目标分解,主要是在集团公司副职领导层面进行的目标分解。首先,各位副总根据集团公司年度经营方针目标,分解制定各自的年度主要绩效指标。其次,部门根据主管领导的绩效指标,结合年度工作重点,制定年度绩效指标。月度绩效目标分解,主要是部门及员工根据主管领导的绩效指标,结合年度重点工作,分解制定月度绩效指标。这样在集团层面就形成了一个从集团公司到集团副总,从副总再到部门及员工的上下一致的目标责任体系。上下级共同设定清晰的目标,对上级提出了更高的要求。主管领导事先要对自己所分管部门的工作有整体的把握和控制,对于某项重要工作要有明确的筹划,什么时间完成到什么程度,这样才能向部门提出相应的要求。如果主管领导对某项工作没有明确的要求,部门能做到什么程度就到什么程度,考核也就没什么意义了。 　　2.2 设定明确清晰的绩效目标 确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。只有上下级在月初讨论约定了本月各项工作的完成标准,管理者在月末才能对各项工作的完成情况给出一个合理的评价。如果事先没有制定出明确的标准,月末评价就没有了依据。 　　就职能部门大多数工作而言,绩效标准的制定步骤可分为两步:一是确定工作结果。工作结果是某项工作或某项措施的“结果”,也就是“做出了什么”。工作结果一般是可以证明和观察的。职能部门的工作结果一般分为两类:一类是制订的制度,所做的方案、报告,所提建议等。另一类是策划的活动