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浅议煤炭企业实施精益管理重要性 　　摘 要:煤炭企业应加强精益管理的建设,以制度落实为中心,以程序化运作为驱动,集目标管理、人本管理、过程管理、随机管理、绩效管理、闭合管理等现代管理思想为一体,采取全员参与、全过程控制、全方位管理的方式,通过确保各项子目标的实现来保证大目标实现的一种管理制度。 　　关键词:精益管理 绩效管理 问责管理 　　 　　一、前言 　　随着以信息技术为核心的现代科技革命的突飞猛进,世界正在发生日新月异的变化。特别是经济全球化趋势越来越明显,国际市场竞争也越来越激烈,由此引来全球范围的经济体制大变革、产业结构大调整、企业经营大分化。煤炭企业应加强精益管理的建设,以制度落实为中心,以程序化运作为驱动,集目标管理、人本管理、过程管理、随机管理、绩效管理、闭合管理等现代管理思想为一体,采取全员参与、全过程控制、全方位管理的方式,通过确保各项子目标的实现来保证大目标实现的一种管理制度。 　　 　　二、强化管理,提升企业执行力 　　目前煤炭企业急需解决的问题是执行力不强的问题。针对这一问题,就如何提升执行力,对干部职工提出两种能力的要求:一是灌输思想的能力;二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可,否则许多宏伟规划只能是空想。一个方针目标的实施,是由上而下的,是各个环节的有机结合,哪一个层面缺乏贯彻执行能力,企业的各项目标和方针是永远不会贯彻到底的。所以要求每名职工,在工作中确定一个思路,同时想到如何执行;当确定一项工作,必须关注操作和执行的办法;企业同时要为贯彻执行好每一项工作提供优良的动力机制,这样整个企业管理流程就形成了一个从目标――方法――机制的闭合循环模式,在这个模式下,执行力是衡量一个干部能力的重要标准,更是工作有业绩的重要条件。 　　 　　三、精益管理文化的理论依据 　　1、“闭合”管理。所谓闭合管理就是不断树立新的、更高目标的管理:建立一个更高的目标,然后采取措施拉动这个目标的实现。它以制度落实为中心,以程序化管理为载体,采用流程控制、量化赋值等管理手段,建立一套从方向到方法以及机制的一整套管理系统,基本流程是:确立目标――制订措施――分析落实――完成目标――再树立新的目标。其基本规则是:凡事有目标,有管理,有制度,有考核,有结果,有反馈,目标同向、管理同步、头尾相接、闭合循环,建立起精细化、闭合式管理流程。 　　2、人本管理。“人本管理”是与“以物为本”的管理相对应的概念,它要求不再把企业员工仅仅看作是一种生产要素和“经济人”,而是看成“社会人”和“文化人”,看成企业的主体,要理解人、尊重人,充分发挥人的主动性和积极性。在“人本管理”思想看来,能力和心态都是企业的重要资源,企业不仅要重视人的能力的培养,而且要重视人的心态的改善。很显然,这样一种以能力培养和心态改善为核心的人本管理思想,为建构从“人”到动力全方位精益的管理提供了启发。 　　3、岗位价值管理。岗位是企业的细胞组织,如何把管理渗透到岗位、发挥作用在岗位?煤炭企业应倡树“从矿长到员工人人都是岗位工”的理念,岗位之间没有高低贵贱之分,只有岗位职责不同。将岗位职责纳入到企业管理的核心,用岗位职责约束和激励每一名员工,形成明晰的“员工成长途径”,用岗位的精益管理去消除浪费,创造价值。 　　4、系统效率原则。从效率的角度,最早的“泰勒制”是“点效率时代”,到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”,那么今天,则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线,而是取决于系统的完善、协调和良性运转。这个系统既有人的决定作用,又有科学的方法,有效的机制。因此,哪一个环节出现问题都是影响整体效率的问题,必须建立一个重视细节、完美执行的闭合管理系统,来解决前进中遇到的每一个问题。 　　 　　四、精益管理文化的实施过程 　　1、建立完善从上到下的“包”“核”管理体系,运用“包”的思想将企业的发展规划在职能部门中进行层层分解,每一项指标都细化至岗位,集团公司指标下达后,按照矿、专业、区队、班组、个人五级进行传递,首先细化为工作指标,包括安全指标、财务指标、创新指标、经营管理指标等,再根据职能将工作目标分解为部门绩效指标,最终到岗位绩效指标,培育形成了以“制度化管理、程序化运作”为内容的 “精益管理文化”模式。 　　2、企业为实现战略目标并落实到位,将所有可量化的环节规定明确的数量指标,使得组织上下都具有清晰的目标认识。确立组织机构,理清管控关系,在金字塔的顶端是决策中心,并在决策中心内部对企业的高层领导清晰权限界定,使其成为日常管理运作的中枢神经;在基层实行区队自治,班组自主,职工自律,赋予基层管理者以人财物方面一定的自主管理权,并推行区队长直选,能否当区长,职工说了算,激活了区队管理。 　　3、以“制度化管理、程序化运作”