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浅谈提升企业售后服务意义 　　【摘要】在经济一体化的大背景下,产业分工的更趋明细,产品同质化程度越来越高,市场竞争日趋激烈。顾客在选择产品时不仅对产品本身的功能和质量提出了极高的要求,他们更为看重的是厂商能否对产品提供完善的售后服务以及此服务给他们带来的价值。在这样一个顾客选择企业的买方市场下,顾客的选择决定着企业命运和生死。面对这样一种市场转变,售后服务已经成为企业生存和发展的一项重要指标,成为吸引顾客的一个重要因素,从某种程度上而言,售后服务甚至比产品还要起决定性作用。 　　【关键词】售后服务;市场竟争;满意度 　　中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)05-0328-02 　　 　　最近,日本最大的汽车制造商陷入召回门正是公司重视公司规模扩张,忽视提升服务体系建设的突出案例。目前,丰田的召回数量已超过其去年718万辆的全球销量,为此将付出约135亿人民币的代价。这次丰田公司的“召回门”事件不仅对丰田公司企业形象和全年业绩造成了沉重打击,也将动摇全世界消费者对日本汽车制造业的信任。 　　丰田曾经凭借着“精益生产方式”而逐渐征服世界,“从客户需求出发,过硬的质量保证”,成为丰田赖以起家最重要的品质,也正是凭着这样的理念,丰田在美国和欧洲市场上站稳了脚跟。2002年,时任丰田社长的张富士夫提出,丰田汽车要在2010年前后夺取全球汽车市场15%的份额。为此,丰田在全球范围内建立新的工厂、扩大生产规模。 　　然而,在销量直追目标通用汽车的同时,却也埋下了很多隐患。过去让丰田人引以为傲,旨在为客户提供价值的售后服务体系已逐渐无力承载企业的快速发展,如果将丰田汽车看作一个人的话,那么它身体的发展已大大超越了精神的发展。曾经有报道反应,丰田有时怕被其他公司抢了先机,一个项目未经周密的计划和论证就匆忙上马。丰田公司的内部资料也表明丰田汽车早在2007年3月就知道突然加速是它所生产车辆的主要安全隐患之一。令人遗憾的是无人敢于将此事向上级汇报,以致我们看到丰田汽车总裁丰田章男在美国国会的听证会上连用“不知道”来回答美国议员提问的尴尬场景。其实,丰田汽车的创始人丰田喜一郎先生早在上个世纪30年代就说过“公司最大的危机正是不知道危机在何处”,很不幸的是在他做出预言将近80年以后危机还是降临在他的孙子头上。 　　冰冻三尺非一日之寒,使问题发展到如此严重地步的原因很多,主要可以归结为以下三点: 　　第一,丰田公司偏离了公司创立之初所建立的核心价值―旨在通过精益生产方式为客户提供价值。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆#8226;科林斯指出卓越的公司与其他优秀的公司的不同之处在于是它们在任何情况下都要坚持和传承公司的核心价值,即使是要经历挑战,即使要放弃利益,一切都在所不惜。放弃核心价值就等于放弃了的灵魂,只有坚守和传承公司的核心价值观才能使公司历久弥新。大规模、大批量生产显然违背了丰田生产方式,传统丰田生产方式是一种多品种,小批量的生产方式,提倡客户服务精神,汽车零部件多由丰田工厂自行加工或由执行丰田生产方式的工厂代工,各项服务标准非常严格。但是,现在丰田的所作所为看上去更像是一家美国企业或是第二家福特,一心只求销售量,两耳不闻顾客声,完全忽视了对售后服务体系的建设。殊不知福特为此付出过惨痛的代价,2008年2月福特汽车曾经召回了1200万辆问题车。 　　第二,丰田公司漠视消费者投诉,对于危机缺乏充分的认知。在走向辉煌的过程中,傲慢渐渐成了常态,以往仅仅只在口头上把消费者当成上帝,对于投诉也抱着无所谓的态度,出现问题更是拖延处理,丰田生产方式创始人大野耐一的告诫“客户投诉是企业成功的最好契机,不要抱怨,不要逃避,深入思考,积极应对”更是被一些丰田领导人丢在脑后。 　　第三,丰田公司售后服务的沟通渠道存在严重的问题,服务部门在接到客户投诉后,往往不想也不敢向上汇报,能自己解决的尽量自己解决,不给领导添麻烦,导致问题被忽略,日后无限扩大,直至大爆发。其实这是日本公司的一个通病,尤其在售后服务领域更为严重。从二战后开始,日本社会就存在这样一个现象,大学毕业生以加入丰田、索尼和佳能等大型公司为荣,如果服务于小型私人企业,那将是一件在同学会上非常难以启齿的事情,会被同学认为是个失败者。一旦进入大公司后,这些年轻人必须按照公司规定行事,接受领导考评,如果表现优秀才能根据资历逐步晋升。换句话说,日本公司有时更像一个“长老会”,下级员工对上级主管几乎是言听计从,不敢稍有违背,即使发生问题也尽量不要告诉领导,避免事态扩大,给领导留下一个办事不力把柄。 　　21世纪是一个服务至上的时代,对企业来说没有好的售后服务,那就是“酒香也怕巷子深”。企业经营应以顾客的需求和利益为中心,绝不能把提供售后服务仅仅当作是弥补