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浅谈建筑企业工程项目管理存在问题 　　广州市黄埔区代建项目管理中心 510700 　　摘要：由于我国建筑企业长期受计划经济的影响加之企业经营管理型人才的缺乏，企业内部缺少按市场经济条件所需的组织管理模式、人员素质差、管理方法落后，许多企业缺乏对企业自身发展的战略性思考，市场分析能力差，造成了建筑企业效益低下，思想僵化等问题，严重影响了建筑工程管理水平的和发展。 　　关键词：工程；项目管理；存在问题 　　引言 　　项目管理是20世纪60年代初在西方发达国家发展起来的一种新的管理技术，经过几十年的发展和完善已日趋成熟，并且由于在经济上去得明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。工程项目管理是建设领域的项目，一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动，是 20世纪 50 年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础理范畴。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 　　1 建筑企业工程项目管理管理组织结构的落后 　　目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直接职能制，而且组织结构不随项目的不同而采取相应的变化，刚度强，柔性差。这种结构形成适用于生产制造企业，不适用于建筑企业，不符合建筑工程项目的特点。 　　虽然直线职能制有许多优点，如命令统一、一级对一级负责、责任明确、便于检查；但是缺点也是很显著的，存在灵活性差、部门之间横向联系薄弱、工作效率不高，项目的成功与否在很多程度上决定于项目经理的个人能力。随着时代的发展，工程项目规模越来越大，技术越来越复杂，要求越来越高，直线职能制的结构越发跟不上发展的需要。归纳起来主要存在以下弊端： 　　1.1管理上高度集权，地域性公司和各工程公司没有独立经营权，往往容易导致决策不及时，难以适应市场的变化；同时也难以调动各分公司的积极性。 　　1.2组织机构的设计不合理。直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快，产品具有单件性的建筑是不适用的。 　　1.3部门设置不科学。没有考虑新产品的开发和新事业的开拓；工程公司按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。 　　1.4用工制度不灵活，人员设置较稳定。由于建筑产品具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工，加重企业负担。 　　2 建筑企业工程项目管理管理方法落后 　　前建筑公司对计划方面不够重视，所做的各种计划不科学，不符合实际、缺乏对实际工作的指导作用。大部分计划是挂在墙上的，而实际安排指导工作的脑袋里的模糊计划。编制进度计划只使用横道图，而网络图只是做表面文章。材料计划做得不够详细，大都只列出各种材料消耗的总数量，而材料的进度时间及使用部位落实得不具体。例如，现浇框架结构当中应用的假期混凝土砌块，出厂后需放置28天后才能运用到砌体工程当中，材料计划做得好，材料进场时间安排的合理，能使工期大量提前，安排不合理，将使工期严重托后。另外，大多数建筑公司不做成本计划，用工程预算来代替成本计划。劳动力计划做得不完整，缺少人员培训计划。 　　大多数建筑企业还是使用长期形成的以行政手段管理工程项目的传统方法。对项目的系统性没有清楚的认识，对项目的管理理论和科学的管理方法掌握不够多，这势必造成对市场的反应不迅速，不能够主动出击，从而造成任务不确定的被动局面；对内则没有激励机制和绩效考核机制，形成干好干坏一个样，干多干少一个样的局面，使广大职工和基层管理人员缺乏必要的压力、活力和动力，丧失了进取心和积极性。在项目的实际管理中重技术，轻经济，以行政命理代替科学管理，凭经验搞会战，顾此失彼。如讲工期则不惜代价，讲节约则粗制滥造，讲质量则不惜工本，以致出现项目延期，工程质量低劣，造价超额等严重问题。在具体的管理方法上则存在如下问题： 　　2.1 工期制定方面 　　制定进度计划主要靠以往积累的经验，拍脑袋定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。每项工作持续时间确定主观性和随意性非常强，不是过于松散就是过于吃紧。松散则影响工期，吃紧则采取加班加点或人海战术，打乱了项目的原有计划和规律，使人疲劳度上升，施工质量难以保证。如果遇到新的结构形式的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，推测地确定进度计划，各工作间的逻辑关系只是在脑海中存在没有清晰地体现在网络计划中，各个工种之间及各工序之间极易出现相互干扰的现象。如果某项工作的预想和实际发生较大的提前或延误，则后续工作便会发生