质量人，你为什么那么累？.docVIP

质量人，你为什么那么累？ 和一些做品控的朋友在一起聊天，每每谈及工作，很多人的感慨就是一个字——累。当然，这个累并非劳动强度大体力难支撑，而是心力憔悴，令难行禁难止。究其原因归纳起来主要有这几个方面：老板授权不足；管理标准模糊；生产部门不支持；检查对象不理解。品控在一些企业成为（或者自认为）“人民公敌”，能不累吗？如何才能不那么累？ 老板授权的问题 品控对于企业的意义毋须多言，即使一个小作坊没有专门的岗位设置也有人履行着这样的职责。一个没有品控的企业没有未来，这个道理每一个老板都懂，他也希望自己的企业走得更远。但要走到明天，首先要走过今天，因为生存是发展的基础。 为什么这么说，让我们看看我们所处的这个市场环境。消费者缺乏忠诚度、行业无序竞争、缺乏有效监管等等，最后很多企业被迫选择了“质量得过且过，成本至关重要”的生存哲学，作为品控你需要知道也应该知道。 除了考虑成本因素外，管理过程中还涉及到人员的问题。老板赋予你无限权限，而你处罚不当或者解释不清，没有起到警示作用，把人气跑了，生产难以正常进行，怎么办？ 老板们并非都是通过暴利而暴富，不是不想，而是他们知道那是不可能的。想通了这一点，你也许累得好一点。 品控通过对老板的理解减轻“心累”，那么老板们也应当考虑必要的授权使产品的质量状况得到有效地改善。“品控”与“品管”一字之差，看似工作接近，却传递着不同的理解。 品控如同足球场上的裁判，脑子里装着比赛规则（工艺操作规范），口袋里揣着黄（整改通知单）、红（罚款单）两张警示牌。有时候还手抓温度计等检测器具，算是裁判的录像回放或者说鹰眼吧。表面看裁判只有处罚没有奖励，最大的奖励也就是根据有利原则让比赛继续进行，其实不然，裁判是比赛最终结果的决定者。而品控只罚不奖，是个“魔鬼”。 习惯上我们自己和老板们都认为进入工作环境着装规范是天经地义的，按工艺规程操作是理所当然的（甚至有人认为只要按章操作，产品质量百分之百合格）。有违反就可以处罚，造成损失更应该处罚。这是品控的工作职责。有没有人想过，遵守了有没有奖励呢？有，体现在工资里，否则别人为什么按你要求的做？但这个奖励与品控无关了。假设付出劳动获得的报酬与遵守规范获得的报酬分开，那么品控这个“魔鬼”变成了“天使”。 如果品控太弱势，如果奖励的权利给了生产，品控始终是个魔鬼。 所以，树立品控的威信，老板们要给予品控在奖励上更多话语权（自己更要争取）。 品控需要这些技巧 老板们对产品质量的重视程度，品控在其心目中的地位，雇员不可能左右。市场的选择会时刻影响他们，作为属下我们可以在适当的时候提醒他们，但最终的结果不一定能完全如我们的意。各自所处的位置不同，观察的角度不同，思考问题的方法不同，最终的结果自然不会完全相同。 那么什么是我们能掌控的呢？自己的工作方法。 一个好的品控，除了有一定的理论基础，对工艺熟知对设备了解，工作方法也十分重要。一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的，更不是跟生产过不去的。 下面，我就旁观的一个真实案例谈谈自己对品控工作方法的认识。 局部工艺：甲班手工操作把A+与A的混合物分离（需要说明3点：1、从市场销售价A+的价格高于A。2、A+与A的颜色和质感差异很大。3、混合物中A+的比例远低于A），放入周转箱内，其中A交由乙班称重、包装、成品入库。 品控发现问题：品控在乙班待包装的周转箱内发现，A中混有超标准比例的A+。 处理过程：品控发现问题后要求乙班停止包装，要甲班承担运输的人员做出情况说明（解读1）。由于生产全过程可追溯，运输人员表示品控认为哪一箱不合格可退货返工。经检查整车共10箱全部不符合要求。品控随半成品赴甲班，逐箱返给操作工，全班情绪激昂，品控舌战群儒，（解读2）未果，退出。我看局势已经失去控制，就私下问品控：是否因为A+与A价格差异而做出比较严格的要求。品控说不是，主要原因是订购A的客户有特别要求。我告诉品控：1、全面不符合要求是生产管理问题，责任在班长，应当找他。2、客户的特别要求需要让每个人清楚。此时，乙班停工待料。没多久，甲班再次运出一车半成品，同样存在问题，通过一番解释，品控同意放行。乙班开工，一片欢呼。 案例描述完了，下面我谈谈品控工作方法的个人理解。 方法之一：职责范围清晰。 先从当时那个品控在现场对我私下说的一句经典名言开始说起吧——“好质量需要对全过程控制”。我很清楚，那位品控朋友是想给我灌输一种全过程控制质量的意识。其实你不说，我也一直信奉这个观点，这句话完全是真理，只是当时不便做解释了。但是谁来控制？怎么控制？这是个职责划分的问题。本来是生产部门管的事，你跨过去，他正好想躲，一拍即合。但问题是有些事不是品控能管好的，结果是好心没办成事。当时那种情况，全体违规而你们连违规者的名字都叫不全，根本无需