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浅谈项目管理中沟通科学与艺术 　　众所周知，项目管理最初是由于进行大型武器系统开发而应运而生的，其发展则是通过在经济建设当中应用。本人就职于NOV（National Oilwell Varco）， 中文译名：国民油井华高石油设备公司。国民油井华高石油设备公司是世界上最大的钻井设备制造商，所承接的海洋钻井项目，是个多专业和多学科协同作业的系统性工程。海洋钻井平台是海洋工程中的一个重要组成部分，它的主要作用就是在海洋上面创建一个供钻井设备能够正常工作的平台。它是石油和船舶行业结合的产物。海洋钻井平台是主要用于钻探井的海上结构物。平台上装钻井、动力、通讯、导航等设备，以及安全救生和人员生活设施，是海上油气勘探开发不可缺少的手段。由于项目的接口众多，项目管理过程中的沟通就显得非常重要。 　　本文浅谈一下本人在所参与的海洋钻井平台的钻井项目管理过程中的沟通的经验教训??沟通的确既是一门科学，也是一门艺术。 　　一、与项目干系人的沟通非常重要 　　在现实的项目环境中，大多是没有具体的沟通管理计划的。但是，作为项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面： 　　1、项目干系人的列表。 　　2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。 　　3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。 　　4、项目定期会议，最好是每周例会。 　　5、特殊问题的沟通对策。 　　项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会（或以团队为基础的会议）。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。 　　项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员也就是项目干系人进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。另外，沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户（也是项目干系人）进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动（最好有一份准备文档）、施工的时间、客户的工作日历等等。 　　只有与项目干系人保持良好的沟通，才能确保项目的目标完成。 　　二、信息失真与沟通者的背景与沟通时产生的噪音有关 　　在项目管理的工作中，发现一个有趣的现象，就是：同一件事情，两个人（或部门），如制造部与质检部，反映同一个问题，质检部总会夸大，而制造部却总会轻描淡写，往往就会有较大出入和偏差。例如，在项目PETROBRAS半潜式平台项目中，我负责其中的钻机井架板块，作为一个钢结构，它有很多承载设备，电气，以及液压设备的管线等等。刚开始技术设计阶段，结构建造阶段都比较顺利，当时项目进度紧，但是管线供应商供货周期长，我们只在国内做好了钢结构的预拼装和调试。一些管线支架等等由于管线供货周期长的问题并未预拼装就发至发至韩国三星重工（SHI），在那边由建造钻井平台船体部分的韩国三星重工进行总装调试，我当时也被派至三星重工，担任起项目现场与其他部门的沟通工作，现场反馈了一个需要解决的问题，制造部与质检部的反应截然不同。为了更好的解决问题保证项目的顺利进行，真没有少伤过脑筋。怎样解决这种信息传递失真，是最为头疼的。因此，当时采取的措施是，有问题，一般都要求项目涉及的两个（或者多个）部门的负责人在现场直接沟通，如果有必要自己也去现场，而不轻信任何一方的信息。 　　这个问题，解决的方法虽然有了，但从更高层次和理论角度来分析可以发现： 　　原来，在传递信息给我判断的过程中，两个部门告诉我的同一个问题和现象的时候，受到以下因素的影响： 　　1）报告人与我自己背景的影响。 　　我分析了以下，觉得应该包括以下因素： 　　a.部门立场 　　b.知识结构和水平 　　c.观察角度 　　d.经验 　　e.语言表达能力 　　f.我用经验和想象力还原的影响 　　2）噪音的影响。 　　以我的经验推测，我觉得应该包括以下因素： 　　a.制造部想大事化小，少惹麻烦 　　b.质检部想小事放大，尽量引起注意 　　c.解决的人不想让上司关注，免得留下无能印象 　　d.质检部迫于品质的压力，想尽量少出次品 　　e.控