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淡马锡运行模式借鉴意义 　　淡马锡的经营实践表明，在市场经济条件下，完全按照市场方式经营，国有资产是可以管理好的，国有企业的运作也是能够有效率的，甚至能够更快地参与国际竞争和促进资产的增值。笔者认为，目前省属国有企业大多为企业集团公司，被授权经营国有资产，对省国资委负有国有资产保值增值责任，基本上类似于“小淡马锡”，可以从以下五个方面借鉴淡马锡运行模式，并在借鉴中创新省属国有企业的运行管理。 　　 　　一、基于产权关系的母子公司管理方式 　　 　　淡马锡确立了“积极股东”的管理原则，即不直接介入直属子公司的日常经营活动，而是运用股东权利，通过组建董事会和健全董事会运作机制来实现对直属子公司的有效管理，包括委派股东董事，选聘独立董事，通过董事影响和调控子公司重大决策；完善董事会制度，建立若干专门委员会，提高董事会的决策效率和水平；要求定期呈报子公司董事会会议备忘录，以及提交子公司的月报、半年和年度财务及管理报告书等。对直属子公司以下各层次的公司企业，淡马锡与它们之间并不构成直接的产权关系，而是通过直属子公司逐级实施产权管理。淡马锡及其旗下的子公司享有充分的经营自主权，独立经营，自负盈亏，事实上经营机制与私营企业没有区别。 　　目前，省属国有企业已基本建立公司制度，集团公司内部的母子公司体系也正在完善，但在运行管理中仍存在着亟待解决的一些问题，主要表现在：(1)公司法人治理结构不健全，董事会运作不规范，董事会、经理层、党委会的职责在实际运行中存在错位交叉，董事长、总经理的职权在管理过程中存在重叠；(2)集团公司过多干预下属公司的经营，夸大出资人权力，如上收项目决策权、操纵子公司人事权、直接下达生产经营指令等，使得产权关系的母子公司仍然存在行政隶属关系的倾向。借鉴淡马锡的经验，母子公司管理也应按市场规律办事，两者之间既有产权联系，又是两个平等的市场主体，母公司主要通过股东权利来“保证子公司董事会的质量和能力”，要充分发挥子公司管理团队自主运转、独立经营的积极性。 　　 　　二、着眼于国际化的资本经营运作方式 　　 　　淡马锡及其旗下企业都有明确使命和愿景目标，按照“创造并实现股东长期回报”的“淡马锡宪章”，扮演着“积极的投资者”角色，包括将凡是私人资本愿意进入的国有企业挂牌上市，通过出售股份积累巨额资金用于新领域投资；出售与主业不再相关的业务和购并有发展前景的企业，通过提高盈利水平来增加对股东的回报；设立投资基金，通过企业联盟与网络战略开展与外国跨国公司的商业合作，拓展海外市场，等等。正是通过买／卖、交易／交换、整合、重组、合并、合作等多种投资组合的资本经营运作，存量国有资产中保留了优质企业，新的投资形成了高增长与高回报的新兴企业，从而实现了淡马锡的快速发展，也实现股东利益的最大化。 　　综观我们省属国有企业，在近些年的改革中初步培养了资本经营意识，通过资产置换、剥离、出售、上市等方式，使国有资产质量有所提高，但资本经营仍然存在着低层次和局限性的问题，制约着省属国有资产的增值速度。表现在：资产与资本经营大多以产权边界为限，基本上只是在本系统、本行业范围内的资产重组，跨系统、跨行业的不多，这种固于内部的资产流动不利于资源的社会化最优配置；资本经营形态表现为低层次性，资产重组的目的大多是为了消灭亏损企业，而从长远角度考虑公司良性发展的战略性重组不多；资本经营的眼界不宽，投资组合方式单一，着眼于国际化的资本经营运作研究较少；资本经营的市场化环境也有待于构建和完善。这些问题综合起来，反映出省属国有企业的资本经营水平还不高，要引起我们足够的重视。首先要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的方针，加快下属国有企业的股份制改革，实现产权结构的多元化，有序调整职工劳动关系，按《公司法》建立和健全现代企业制度；其次要按照“突出主业”、“做大做强”的要求，逐步通过增持或减持企业股份、并购重组、直接投资等途径，形成集团公司的核心业务和竞争优势；再次要树立国际化的资本经营理念，开展与国外跨国公司的合作，逐步拓展海外市场，充分利用国内国外两种资源加快公司发展，实现省政府长期回报的目标。 　　 　　三、资产管理与人事管理相统一的人力资源管理方式 　　 　　淡马锡的成功经验之一就在于资产管理与人事管理的统一。淡马锡的董事会成员及总裁的任免，先由董事会推荐，再由新加坡财政部提名，然后由总统批准；淡马锡属下公司董事会的董事：总裁人选由董事会提名委员会提名，公司董事会批准，副总裁由总裁提名，报董事会批准。淡马锡作为控股股东，通过股权纽带关系对董事及其高管人员的任免向董事会施加影响。淡马锡属下公司的董事会中，通过选聘由社会专业人士担任独立董事的人数占一半以上；公司总裁的选聘遵循市场化原则，使得公司由精英人士来经营，运作自然十分有效率。