房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议（ 35.pptxVIP

目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系建设的建议向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容向龙湖学习——计划分类编号分级相关阐述1集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 向龙湖学习——集团管控的17个节点计划 编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（1）序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（2）序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人项目阶段性成果管理体系向龙湖学习——阶段性成果是一级计划的管控目标向龙湖学习——阶段性成果明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新向龙湖学习——阶段性成果上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交file:///G:\知名企业\龙湖\龙湖计划管理体系\成都区域公司07年5月总结及6月项目计划简报\成都公司阶段性成果2007年5月总结及2007年6月计划.xls《file:///G:\知名企业\龙湖\龙湖计划管理体系\成都区域公司07年5月总结及6月项目计划简报\成都公司阶段性成果2007年5月总结及2007年6月计划.xls项目阶段性成果跟踪表file:///G:\知名企业\龙湖\龙湖计划