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煤矿企业重组中人力资源整合研究 　　摘要：有效的人力资源整合对企业成功实施重组具有重要影响。为解决煤矿企业重组中人力资源整合难题，文章围绕组织、员工、文化三个层次，提出针对性的整合措施，以有效激励、安排员工，提高企业凝聚力，最终实现企业重组的战略目标。 　　关键词：煤矿企业；并购重组；人力资源；整合 　　中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1002-736X(2011)01-0057-03 　　 　　　面对来势凶猛的国际金融危机和严峻的安全生产形势，2008年我国山西省率先推出了煤炭资源整合和煤矿兼并重组的战略。如今，山西全省煤矿企业重组协议签订率已达98％，主体接管到位率达94％。但是，根据协议取得被重组企业的经营权仅是重组的第一步，要实现此次煤矿重组的战略目标，很大程度上取决于重组中整合工作的开展。而在诸多的资源整合中，人力资源整合工作需被放到战略的角度加以考虑。 　　 　　一、煤矿企业重组中人力资源整合的必要性分析 　　 　　　煤矿企业重组是个复杂的过程，涉及企业各方面的资源整合，隐藏着大量影响重组成功的风险。现实中众多的企业重组案例告诉我们，有效的人力资源整合并不保证企业重组的成功，但无效的人力资源整合必然导致重组的失败。。作为企业的第一资源，稳定的员工队伍是煤矿企业安全生产的基本保证。因此，重组中的煤矿企业更需要通过有效的人力资源整合减少甚至避免核心员工流失、团队效率下降、组织稳定性破坏、企业文化冲突等一系列的风险，以正确引导员工行为，消除负协同效应，提高重组的成功率。 　　 　　二、煤矿企业重组中人力资源整合面临的问题 　　 　　　(一)企业稳定性遭到破坏 　　2008年开始的山西煤矿重组是以政府政策为导向的行为，其根本目的是提高我国煤炭行业集中度，提高煤炭企业的机械化、信息化和安全生产水平，从根本上建立节约资源、减少污染、改变矿难频发面貌的现代化煤炭生产体系。但其强制性的重组决定打破了被重组企业员工惯有的稳定感，也可能损害了部分员工的利益，进而使其产生了抵触心理。在这种心理状态下，员工无法像往常一样工作，工作效率直线下降。更有甚者，这种心理会严重伤害和打击员工的士气和工作状态，破坏员工对企业的忠诚，进而引起企业的动荡和离职率迅速升高。员工的离职，尤其是核心员工的流失将会给企业造成巨大的损失。 　　 　　(二)人力资源整合流程方面的问题 　　首先，在重组过程中煤矿企业以资源、资产、财务、生产等业务上的整合为主，忽视人力资源整合的重要作用。其次，煤矿企业将重组与整合作为两个独立的过程分开，在重组过程终止后，才开始整合过程。这种看似合理的模式，却因为缺少事先周密的人力资源整合计划以及整合过晚，而使得企业重组工作带有很大的随意性和盲目性。最后，整合手段过于单一且忽略对文化的整合。煤矿企业重组，必然涉及高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留等，而这些必然会引起企业文化的冲突。但在人力资源整合实践中，企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。 　　 　　三、煤矿企业重组中的人力资源整合模型 　　 　　经过大量文献资料地搜集与分析，我们发现关于人力资源整合方面的文献主要零零散散的分布在一些著作和报刊、杂志中，其研究基本上是针对某一侧面进行的，真正比较完整、全面、系统地研究企业重组中人力资源整合问题的文献尚属罕见。根据1986年M0honey、Desktop对人力资源管理研究微观和宏观两个分支的研究，再加上企业文化对企业发展的重要影响，本文认为重组企业人力资源整合可以分为组织、员工以及文化三个层次。组织层次上进行的人力资源整合，应关注从组织层面上为重组的企业重构企业愿景、调整组织结构、组建整合小组，以搭建人力资源整合的组织平台；员工层次上进行的人力资源整合，应关注从员工个体出发，通过挽留、激励核心员工，妥善安排不称职员工，以留住人才、稳定人才，从而整合人才；文化层次上进行的人力资源整合，应关注企业精神文化、制度文化以及物质文化的培养，以通过文化整合提高企业的凝聚力。简而言之，为解决煤矿企业重组中的人力资源整合难题，在借鉴国内外人力资源整合研究以及实践经验的基础上，本文将企业文化、人力资源管理结构组合在一起，围绕组织、员工、文化三个层次，提出针对性的人力资源整合措施，构建了一个简单有效的人力资源整合模型(如图-1所示)。 　　 　　四、煤矿企业重组中的人力资源整合措施 　　 　　(一)组织层次上的整合措施 　　1.重构共同愿景。企业愿景的重构过程涉及较少的利益相关者，面临的阻力较小，因而应作为企业重组过程中组织结构调整的首要步骤。员工原有工作