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独立焦化企业发展与人才培养战略思考 　　摘要：中国独立焦化企业走过了一条比较典型的中国特色行业发展道路：行业起步―迅速发展―迅速饱和―迅速过剩―艰难维持―逐步退出，现已处于迅速过剩后的阶段，未来的道路既艰难又漫长。本文以中国独立焦化行业为例，论述人才培养对促进企业发展战略实施的重要作用。独立焦化企业应通过深入分析宏观经济形势以及焦炭上下游行业变化和趋势，结合焦化自身规律和有代表性的独立焦化生产企业的运营情况，制定较为完整的发展与人才培养战略，并通过强有力的人才队伍建设得以实施，使得企业在激烈的市场竞争谋得先机。 　　关键词：独立焦化企业；发展；人才培养；战略 　　中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1672-5727（2011）09-0139-03 　　 　　中国是焦炭生产和消费大国。在全球范围内，绝大多数焦化厂都是钢铁企业的原料生产厂，而中国特有的独立焦化企业行业集中度非常低、市场化程度高、价格小周期波动频繁，生存空间日渐狭小。对于独立焦化企业而言，未来的竞争发展战略的选择可能有若干个路径，但是，在完全竞争下的残酷市场环境中，发展战略的确定与实施取决于企业人才资源，而引进人才和加强培养是确保战略实施成功的重要保证。 　　制定战略要以纵览行业状况为基础 　　（一）独立焦化企业的发展现状 　　中国独立焦化企业的起步与发展绝非偶然。从投资驱动角度看，一方面，是一些富煤地区盲目追求GDP发展目标，依靠投资推动促进经济发展的粗放型发展模式所致。另一方面，源于投资焦化的技术门槛较低，初期的投资者大都转行自煤炭洗选企业，但随后跟进了大量的社会资金。投资冲动的根源始于2002年到2004年期间，随着冶金行业包括国外市场需求的强力攀升，焦炭价格步入暴涨通道，很多投资者缺少细致调研，在扭曲的价格增长幅度和巨额利润诱导下匆忙上马。 　　中国焦炭生产能力的38%分布在钢铁联合企业内，62%分布在独立焦化厂，与发达国家95%的焦炭生产能力布局在钢铁企业内部相比，资源配置不合理。根据2006年国家发展和改革委员会发布的政策要求，钢铁企业焦炭产量占焦炭总产量的比例将提高到50%以上，表明了国家焦化产业布局政策要向钢铁企业倾斜，独立焦化企业产能过剩之忧将进一步加剧。 　　2008年下半年以来，焦化企业的生产经营面临价格下滑、需求变化、出口减少等问题，销售收入大幅下降，行业的整体效益下滑。2002年以来，焦炭出口一直是独立焦化企业寻求高利润的“造血点”。但受到节能环保和反铁矿石垄断影响，中国实施了40%的高关税政策，使得焦炭出口业务丧失了往日的辉煌。焦化行业的销售毛利率正常情况下一般应维持在15%左右，但销售利润率在2008年创下2003年以后的最高点后，“过山车”般急转直下，并遭遇到了2009年的困难期。于是，独立焦化企业开始自救，但是“限产保价”策略收效甚微，销售利润率只有2.87%，远远低于钢铁和煤炭行业的利润水平。2010年，由于炼焦煤成本居高不下甚至与焦炭售价倒挂，独立焦化企业更是面临全行业亏损的困难局面。 　　（二）焦化行业人才状况 　　我国焦化行业内大型企业的数量比例很少，行业规模化效应还有很大的空间。同时，私营企业数量占比达到53.8%，也正是因为这种结构，企业重组、整合步伐明显缓慢。同时，独立焦化企业人才匮乏，私营焦化厂主多数为焦煤产地周边乡或村里的能人，年龄较大，文化程度较低；私营焦化厂的管理人员也多为老板的亲戚，素质良莠不齐，难与“人才”二字挂钩。集体所有、合资及股份制焦化企业的人才情况稍好于私人焦化厂，都有比较稳定的管理队伍，以有较长的业内经历的人士为主，年龄普遍偏大，学习和发展的潜力有限。独立焦化企业的人才主要集中在了比例仅占3%左右的国企及国企控股的焦化企业中，这些企业具有规范的组织机构和业务流程，具有较强的人才引进、培养、发展的机制和能力。国企中的人才普遍受过高等教育，经过系统的学习和培养，能够很快成长为业务和管理骨干，是促进焦化行业未来发展的生力军。独立焦化企业人才的培养需要准确把握行业现状并与企业的发展战略相匹配。 　　总之，独立焦化企业在宏观经济环境及煤炭钢铁上下游行业的双重挤压下，生存空间狭小，产业链的话语权微弱，盈利能力较差，确立正确的发展战略并尽快实施势在必行。人才培养与企业发展战略是一个问题的两个方面，研究和制定企业发展战略需要有能够准确了解和把握行业现状与发展趋势的人才，而正确的发展战略又需要各方面人才的齐心协力才能得以实现。 　　制定战略要跳出行业看行业 　　（一）焦炭产品的行业困境与创新机会 　　近年来，国家在不断淘汰焦炭落后产能，但同时也在通过产能置换进行焦炉拆小建大或集中建设大型的循环经济园区，国内大型钢铁集团的焦化自我配套也使得国内的焦炭产能继续增长，预计未来几