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照亮中国人力资源管理十盏灯 　　如何与公司战略密切结合，切实体现人力资源管理的内在价值，是当前人力资源管理的热点和难点。本文将从十大方面系统地展开论述，希望它们能够成为照亮中国人力资源管理的明灯。 　　 　　明灯之一　人力资源管理的三种定位 　　 　　尽管许多企业老板都有一个口头禅：人力资源是企业最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富。但是绝大多数人力资源从业者的工资却并不高，老板从心里对他们基本不重视，员工一般视他们为“不干人事的”、难以参与企业战略决策的人员。那么，人力资源管理到底应该怎样定位呢? 　　人力资源管理的服务对象有三个：股东、员工、社区。为股东服务，股东要求“能够适时提供符合企业战略需要的人员，人力成本最小化，员工技能与组织能力适时提升”；为员工服务，需要从员工角度出发，保障员工利益，促使员工技能提升，帮助员工在企业平台实现人生价值，其根本目标还是打造一支稳定而富有战斗力的团队；为社区服务，企业生存于社会中，员工生活于社区中，企业通过社区活动安排使员工获得相应尊重，提升企业社会形象，还可通过针对性的社区活动，建立一些人力资源基地。 　　人力资源管理服务对象的多样性导致人力资源管理角色集战略性伙伴、人力资源管理专家、企业变革代理人、员工激励者、员工代言人(类似于工会)等于一身。仔细划分，这些角色可归于两大类职能性角色和战略性人力资源传递机制角色。职能性角色对于股东意味着付出成本，是成本中心；战略性角色对股东来说，要求创造价值，是利润中心。 　　明灯之二　量化人力资源的七个步骤 　　 　　未来学家约翰?奈斯比特指出，在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，核心的战略资源已经转变为信息、知识和创造性，而公司可以开发有价值新资源的唯一对象是雇员。这意味着整个企业的重点落在人力资源上，人力资源管理的战略性价值逐渐浮出水面。 　　事实上，人力资源管理一直面临着的一个挑战是能否清晰而准确地说明人是如何成为资源并为战略服务，为股东创造长期价值。能够测量的才是能够管理的。如果能够准确地测量出人力资源管理如何创造长期股东价值，就能够让股东体会到其管理价值，从而确保人力资源作为战略伙伴的地位。但现行的会计方法并不能提供人力资源专业人员所需要的测量，因此他们不得不自己开发一种新的评估方法，来准确表明对公司绩效所做的贡献。此项工作的第一步就是消除认为人力资本主要是种成本中心的思想，避免简单地只以成本最小化来衡量公司的成败。 　　如何成功而准确地测量人力资源对企业战略的贡献呢?笔者认为，这需要考虑以下七个步骤： 　　一、界定企业经营战略。人力资源应该参与企业战略制定，关注战略的执行过程。需要向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达组织的战略，并能够让员工理解组织战略的作用。 　　二、通过人力资源规划塑造核心竞争力。人力资源规划需要对人力资源支持该战略的原因和方式做出解释，它要能体现战略性人力资源角色，包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响。 　　三、制定战略地图。通过战略地图描绘组织的价值链，揭示创造价值的过程。同时，设计价值链时应尽量用图表来描述各绩效驱动力之间的关系，从而保证执行战略计划时更加自信。 　　四、在战略地图中确认人力资源传递机制。人力资源管理人员有责任描绘出战略地图中的人力资源绩效推动力和激活力。例如，公司会认为，员工的稳定性可以缩短产品的研究开发周期(这是公司层面的绩效推动力)。这样，员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力，这将有助于制定公司的相关人力资源政策促进经验丰富的研究开发人员长期任职。 　　五、使人力资源体系与传递机制保持一致。人力资源专业人员必须使人力资源系统中的各组成部分相互适应，还要考虑系统如何与其他要素互相匹配，即保持内外部的一致性。 　　六、设计评估系统。首先需要确认组织采取了合适的人力资源绩效推动力和激活力，这样就能清晰界定组织进行有效战略执行所需的因果链。其次，为这些传递机制选择正确的测量手段。 　　七、通过测量来实施管理。当人力资源平衡计分卡开发出来后，人力资源管理得以更好地保持与组织战略的要求相一致，这样就能够确保人力资源当作一个战略性资产来管理。 　　值得注意的是，一方面组织需要定期评估已经界定好的传递机制，确保人力资源绩效推动力和激活力的战略重要性，当出现因素不能起战略性作用时，必须立即进行置换；另一方面，只有组织根据自己的实际情况设计出人力资源管理测量体系，这个体系才是有效的。 　　 　　明灯之三　理解并紧跟公司战略 　　 　　尽管“战略性”是如今最时尚的人力资源管理词汇，但很多HR却并不真正清楚公司的战略是什么，更不了解公司战略对人力资源管理提出的要求。即使人力资源经理理解企业战略，但仍然不能将企业战略和经营