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研发企业多项目协同管理模式思考分析与方法对策 　　【摘 要】项目管理的思想包括系统管理的思想、追求用户满意和利益相关者利益最大化的理念，它的多个核心要素是时间、费用和质量。本文就企业产品研制中的多项目协同管理模式的现状进行了分析，同时提出了相应的对策。 　　【关键词】企业；多项目；协同；对策 　　0 引子 　　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的思想包括系统管理的思想、追求用户满意和利益相关者利益最大化的理念，它的多个核心要素是时间、费用和质量。 　　1 多个项目与单个项目管理的区别 　　1.1 单个项目管理 　　单个项目管理即传统意义上的项目管理，在假想项目资源得到保障的前提下对项目涉及的全部工作和项目管理全过程进行计划、组织、协调、控制、评价，实现项目既定的目标，思考角度是“从因到果”的综合方式。 　　1.2 多项目管理 　　多项目管理是管理主体以组织战略目标为指导，通过协调多个项目的资源及组织公共资源（诸如人、财、物、时、空、信）并不断地优化项目的执行环境，从而确保项目的成本、进度和质量均按计划实施的一种管理活动，思考的角度是“由果到因”的思考方式。 　　1.3 之间区别 　　对多个项目的执行过程进行动态控制是多项目过程管理的本质所在。与单个项目管理是不同的，多项目管理不仅要管理单个项目的纵向问题，比如某项目的进度、质量、人力资源等，更要管理多个项目的横向问题，比如项目与项目之间的资源协调、时间协调、信息协调、风险规避等，以确保整个验收项目健康、高效地运转。如何从多个项目的整体层面来评判单一项目的执行情况，以及如何将单一项目的执行情况反映到多项目的整体层面是多项目执行过程中的核心，也是难点所在。 　　2 多项目协同管理现状与分析 　　某研发部门，伴随着企业整体管理改进，以型号研制为依托，组建了各型号核心团队相对应的项目团队，由各副总师任项目负责人，坚定不移地实施项目管理。经过近几年的推进，对各型号研制发挥出了一定作用，但是距离多项目协同管理所要求的对所有在研型号进行计划、组织、执行控制的全面管理目标仍存在一定差距： 　　2.1 管理理念与组织形式滞后 　　目前，该型号项目团队的组织结构基本上延用的是职能制。这种组织机构的优点是按照型号研制需要，通过行政力量将有关专业的设计人员、专家组合在一起，减少人员和资源的重复配置。缺点是各项目团队的成员往往将主要精力用于本项目团队承担的任务目标上，容易忽视设计院多型号交叉并行的整体现状，难以从整体利益出发开展工作。 　　2.2 产品研制与资源管理风险突出 　　一个产品的研发项目组织系统的组建（如行政总指挥系统、总设计师系统、总质量师系统、总会计师系统）不仅在部门内整合相关资源，而且还要跨部门吸纳优势资源。而该项目团队基本是作为总设计师系统的组成部分存在，很难在技术、进度和经费之间取得平衡，一定程度上导致项目团队之间争夺资源，产品研制与资源管理风险日益突出。 　　2.3 任务量与时间进度矛盾凸显 　　在企业由于任务量日益增多，可以说任务多的时候只有赶任务、赶时间进度，很难确保质量，而每个型号又往往都要求后墙不倒，项目的计划、组织、执行和控制的难度很高。加之型号的研制过程中存在的不确定因素较多，难以支撑型号研制计划的编制需要，仅能做到事中、事后控制，事前控制的难度较高。 　　2.4 综合信息化管理技术较低 　　目前，项目管理的软件工具主要是Microsoft office project软件，该软件在一些简单的型号的计划管理和控制上确实发挥了很大的作用，但是在对一些工作项目复杂的重点型号的进行计划分解和控制上却不尽如人意，综合信息化管理技术较低，难以满足多项目协同管理需要。 　　3 多项目协同管理方法与对策 　　3.1 逐步建立健全多项目协调管理体系 　　有规矩才能成方圆，有方圆才能成体系，有体系才能长期推行。健全和完善规章制度、规范项目管理流程是逐步建立健全多项目协调管理体系重要保证。某企业的研发部门目前关于项目管理的制度主要是由计划管理规定、型号任务绩效考核管理办法、设计师系统考核管理办法等制度构成的。在相关制度执行的过程中，各项目团队往往侧重于对各自项目进行管理和控制，很难达到对所有型号进行计划、组织、执行与控制的多项目协同管理的要求，这就需要逐步建立健全多项目协调管理体系，进一步从顶层健全和完善相关项目管理制度，特别是建立自身的项目团队管理制度，同时对多项目管理的流程按照新的管理体系进行全面梳理、规范，找出薄弱环节，加以改善，在认真评估其效果后予以固化。目的是从制度层面明确多项目管理的组织