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石化企业基于平衡计分卡绩效管理 　　中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公订(简称抚顺石化公司)是集”油化纤塑洗蜡”为一体的大型石油化工联合企业，是我国炼油工业的“摇篮”。生产原料为大庆原油和沈北原油，总资产209亿元，有主要生产装置77套。原有一、二次加工能力均为1000万吨／年，主要有汽油、航煤、柴油，润滑油基础油、石蜡、石油焦，聚乙烯，聚丙烯，环氧乙烷、乙二醇，烷基苯、脂肪醇、苯乙烯、高抗冲聚笨乙烯，催化剂，腈纶，丙烯脯，甲乙酮等160多个牌号的石油化工产品。产品畅销全国，并远销世界50多个国家和地区，是世界上独具特色的石蜡，烷基苯生产基地。2008年实现销售收入501.1亿元。 　　 　　一、石化企业基于平衡计分卡的绩效管理背景 　　 　　(一)降低成本、提升市场竞争力的需要 　　2006年初，国际油价节节攀升，最高时接近70美元。市场振荡加剧，炼油企业成本急剧上升，抚顺石化公司承负巨大压力。随着经济全球化的不断深化，企业间的竞争越来越激烈。但是抚顺石化公司整体技术水平、装置规模等方面与国际先进水平相比还有较大差距，技术基础和实力较弱，竞争处于劣势。同时，抚顺石化公司在实际工作中还存在着执行力不强，执行力弱化等问题，严重影响了公司整体的工作效率，制约了市场竞争力的提升。迫切需要构建一套科学先进、高效合理的绩效管理体系，来规范公司日常运行、降低生产成本、提升核心竞争力。 　　 　　(二)实现企业战略目标的迫切需要 　　按照中国石油天然气集团公司的整体发展战略，抚顺石化公司确立了“十一五”期间的“1145”战略目标，即1150万吨／年炼油、100万吨／年乙烯、4大石油化工原料生产基地(石蜡、润滑油基础油、表面活性剂原料、合成树脂)、销售收入增加500亿元(达到1000亿元)。要实现既定目标，一方面需要全体员工众志成城，努力奋斗，另一方面还需要一套科学先进、高效合理的管理体系保驾护航。 　　 　　(三)改进传统绩效管理体系的迫切需要 　　传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，传统的绩效管理的层面仅限于员工个体，没有将企业、部门和员工的绩效融合在一起：传统绩效管理办法的激励力度，广度比惩罚的力度，广度要大得多、宽得多，但在实施过程中仍然存在过分关注惩罚性条款和位排名的倾向，严重制约了广大员工的工作积极性。此外，抚顺石化公司的原有绩效管理还存在三大短板，绩效指标追求全面缺乏针对性；绩效管理定位模糊，缺乏目的性；绩效管理缺乏沟通与反馈机制。 　　要改变上述局面，不仅要实现绩效管理思维的转变，还要实现从单纯绩效考核向绩效管理的提升，建立起一套完整、科学、实用的绩效管理体系。2006年初，抚顺石化公司针对当时绩效管理工作中存在的不足和”短板”，结合平衡记分卡绩效管理方法的中心思想，通过开展认真细致的前期调研，在公司范围内推行全新的绩效管理模式。 　　 　　二、石化企业基于平衡计分卡的绩效管理内涵和主要做法 　　 　　抚顺石化公司以“自主创新、积极实践、逐步完善，整改提高”为基础方针，以推进企业科学可持续发展为中心，以指标考核为主要手段，以激励与约束并重为主要原则，围绕企业战略目标科学选定业绩指标，将业绩指标以签订责任状的形式，从企业、部门到员工个体层层分解，制定科学合理的考核办法，实现对全公司各级单位、各个层面员工工作业绩的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，充分发挥各个岗位优势，提升公司整体综合管理水平。主要做法是 　　 　　(一)明确绩效管理的原则与思路 　　绩效管理原则：有利于确保企业各项工作紧紧围绕企业战略目标这个核心开展，有利于各级员工对组织目标和战略的理解，确保步调一致、众志成城有利于确保短期目标和长期目标的平衡，外部目标和内部目标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡。结果性指标和驱动性指标的平衡。为此，绩效管理要与公司整体战略目标相结合，绩效管理既要注重结果，也注重过程控制：绩效管理要与企业文化紧密相连；绩效管理要坚持公开透明和全员参与，绩效管理要关注员工职业发展和根本利益。 　　绩效管理思路：紧紧围绕公司发展的需要，采取各项有效措施。从公司相关一级单位、车间站所三个层面，推行全新的绩效考核管理模式，并积极在实践中改进、在摸索中前进，实现绩效管理工作的制度化、规范化和科学化，营造科学有序、和谐奋进的工作环境。 　　抚顺石化公司实施的全新绩效管理体系是对公司全体人员工作业绩的管理，是通过科学的考核指标和客观公正的考核办法对员工完成工作任务和履行岗位职责情况进行综合评价。目的旨在帮助员工进一步明确公司的发展战略、个人肩负的工作任务和岗位工作标准，并通过考核提高员工在工作执行中的主动性和积极性，有效规范公司日常工作秩序，提升公司整体