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矩阵式组织实践 　　何为矩阵式组织 　　 　　矩阵式组织、网络式组织是现在比较热门的话题，查阅了一些资料后，关于什么是矩阵式组织、矩阵式组织与网络式组织二者之间存在什么关系还是没有想得很清晰，想请您通过案例帮我解读一下什么是矩阵式组织? 　　我们从一个案例来观察一下矩阵式组织的本质。我的一个硕士生到台湾惠普呼叫中心下属的一个维修部门做实习生。实习期间，这个学生上报了一个改进方案，居然被批准了，并且公司让他组织一个专案(项目)团队并担当负责人。于是这个学生具备了两重身份，一重是他的正式职务一一维修部门的实习生，一重是项目团队的负责人。想想看，他只是一个实习生，项目组的成员可能包括他的上级的领导，也可能有其它部门调来的专家。简单说，这种双重隶属关系就称之为矩阵式组织。在一个企业中，既有科层制(又可以称之为等级制、功能制)，又有“专案制”(又称之为项目制)，我就可以说，这个企业就存在矩阵式组织。 　　可以看出，这种组织形式包含两部分，一部分叫做“科层制”，科层制是一种典型的金字塔形组织架构，另一部分是叫做“专案制”。复杂的矩阵模式我们可以称之为“网络式组织”的一种。再举一个惠普的案例，我的一个朋友是惠普公司亚太区测量仪器部门的一个财务支持部高管，某一段时间他同时参加了三个专案组，他自己负责一个维修流程再造专案组，是项目领导，他的项目组成员可能包括他的上司，同时他还是另外两个项目的成员。并且他日常工作不仅要向亚太区总裁报告，还要向美国总部汇报。这种复杂的矩阵组织我们可以视之为“网络式组织”的一种变型。 　　 　　组织模式的内在优点与缺点 　　 　　任何一种管理方法均有其的特有的优势，同时也有其与生俱来的弱点或者说缺点，我想组织模式也不例外，请问矩阵式组织架构有什么样的内在优点与内在弱点?传统的功能型组织适应于什么样的企业?’ 　　科层式组织最擅长的是标准化作业，大规模生产，以标准流程为典型特征。专案式组织所擅长的是弹性作业、个性化生产与服务。比如我们是一个软件开发公司，每一个顾客的需求是不一样的，就需要组成不同的专案团队。两种组织模式所面对的经营环境是完全不同的，所以可以这么说，科层式组织的优点就是专案式组织的内在弱点，反过来同样成立，专案式组织的优点就是科层式组织内在的弱点。哈默在《流程再造》一书中曾为我们展示了这样一个经典案例，来说明科层式组织面对一对一的生产或是一对一的服务的低效。 　　IBM信用公司的主要业务是为购买自己设备的客户提供融资服务，原有的贷款流程分为五大步骤：步骤1：销售代表提交客户贷款申请书；步骤2：信用部审核客户信用状况步骤3：经营部审核贷款合同细节；步骤4物价员审核贷款利率；步骤5：办事组邮递合同书。按照这样的流程，IBM信用公司每办理一笔贷款平均耗时6天，最长为14天。因为时间拖得很长，为自身业务以及计算机销售业务的拓展造成了很多障碍，比如，客户自行寻找其它融资渠道、其它计算机厂家趁机拉拢客户、顾客因为不耐烦而取消计算机交易等等。为此，IBM信用公司将其原有的科层式组织调整为专案式组织，原先每个步骤都需要不同部门的专业人才来处理，现在变革为由一个综合办事员统揽整个工作，并设置专家支持系统帮助处理特殊事项。新组织模式的效果非常明显，办理贷款的时间从7天减为4个小时，在工作人员有所减少的情况下，工作量(处理交易数)增加了100倍。 　　这一案例说明，任何一种组织模式都有内在的优点与弱点，需要根据经营环境的不同而动态调整。但是大多数企业都面临这样的挑战，既要实现高效率的大规模生产，又要弹性满足客户不同的个性化需求，就需要将科层式与专案式这两种组织模式的优点结合起来。在这样的背景下，矩阵式组织应运而生。比如惠普公司，是以大规模生产为主，但是他们仍然希望企业70％的资源留在科层组织，30％的资源用于发展专案组织。 　　 　　中国企业是否适用矩阵式组织 　　 　　有的专家曾断言，中国企业运用矩阵式组织面临的挑战更大，因为中国悠久的专制文化导致中国企业不合适采用矩阵式组织。现实情况好像的确如此，您是否同意这样一种观点?还有哪些因素导致中国企业应用不好矩阵式组织? 　　认为中国人不适合矩阵式组织模式，是对中国历史最大的错误认识。中国传统文化让我们天生具备了矩阵式组织能力。为什么这样说呢? 　　中国文化讲究“情理法”的和谐统一，历来是一个关系导向的社会，重人情、重关系。延伸到商业经营上也同样如此。比如今天很多人都在讨论的晋商，晋商当初之所以能够走遍中国一个很重要的原因是，晋商文化中包含着怎样去构建信任、构建关系、构建人情网络等内容。晋商到省外做生意，首先要加入三晋商会，先要建立人脉网络，建立长期合作关系，所以中国人最善于做网络了。西方社会直到上世纪六十年代，才由德鲁克首先提出了企业管理要