绩效评估跟八、薪 资制度.docVIP

培训讲义 PAGE 4 七、绩 效 评 估 主讲人：颜爱民 一、绩效评估的定义（Performance appraisal.PA） 定期考察和评价个人或部门工作业绩的一种正式制度 对PA不满意的主要原因在于对评价系统期望过高； PA被视为“寻找圣杯”。 （一）作用 有助于组织目标实现 绩效评估本身不是目标，只是提高业绩的手段（谨防目标异化）。 为企业人力资源合理配置提供依据； 为员工职业计划和培训开发提供依据； 为员工晋级、定薪和奖惩提供依据； 激励和维护功能：激励员工、维护激励机制有效性； 执行功能：促使工作计划的完成和落实。 （二）评价主体 确定特定的评价目标是PA的起点 一种绩效评价制度不可能有效服务于每一种所期望的目标； 必须选定最重要的目标； 员工发展、管理决策或工资调整。 根据岗位工作性质决定评价主体的评估权重 执行型岗位员工以直线领导为主要评价者； 服务型岗位员工以服务对象为主要评价者； 评价主体错位，则激励机制失效、员工行为偏离； 直线领导必须参与评估，以保证其命令得以有效执行； 服务对象必须参与评估，以保证服务质量到位； 协作性强的岗位必须将协作岗位、同行纳入评价主体； 自我评价利于员工参与意识与自我管理，也只一种培训模式。 （三）评价标准（量表） 等级评定（传统）较适合提升、加薪和培训目标 特点：简单、迅速、实用 附：业绩评价的业绩评定表法 员工姓名 评价说明： 工作头衔 1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的 部 门 评价而影响其他因素的决策。 基层主管 2、考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事 评价时期 件或孤立事件中。 从 到 3、以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于 一般水平或优秀的评价表明该员工与一般的员工有 明显的区别。 评 价 因 素 较差， 不符合 要求 低于一 般，需 要改进， 有时不 符合要求 一般， 一下直 符合要求 良好， 经常超 出要求 优秀， 不断地 超出要求 工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责任 适应能力： 考虑是否具备地需求变化和条件变化的反应能力 合作精神： 考虑为他人及与他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意接受？ 未来成长和发展的潜力； □目前工作中最高或接近最高的业绩。 □这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。例如： □经过进一步培训和实践能取得进步。 □没有明确的限定 员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价 评论： 员工 日期 负责人 日期 审查经理 日期 量表评价 特点：较简单、实用、信度较高； 目标管理（MBO） 是一种潜在有效考绩方法 评价过程关注点从工作态度转到工作绩效； 评价客体转为评价主体； 直线领导从公断人转为顾问和促进者。 360度反馈评价法 自我、公司、下属、同行、顾客多元主体共同评估，再进行加权处理的评估办法。 上司评估：利于领导权威建立与命令的有效执行，利于上下级沟通；上司自身素质与偏见可能使评估失去公正性。 下属评估：能帮助上司完善与发展其领导才能，能制衡权力 ；可能因个人利益冲突或领导压力引起片面性。 自我评估：增加员工参与意识，有自我培训功能；易自我高估。 客户评估：客观公正，能增加消费者满意度；强化员工服务意识，提高工作质量；操作难度较大。 （四）评估过程质量控制 防止知觉偏差 近因误差； 首因误差； 晕轮效应误差； 相似效应误差。 评估主体客观性 主评培训； 主评利益超脱化； 主评多元化与结