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组织结构视角大学管理低效根源及对策 　　摘 要： 大学管理低效的原因主要有：官本位、决策程序不科学、信息不通畅、职责不明确、部门本位。究其根源，在于大学组织结构不合理。网络结构能弥补现有组织结构形式的不足，有利于提高大学管理效率。 　　关键词： 大学管理； 组织结构； 网络结构 　　中图分类号： G647文献标识码： A文章编号： 1673-8381（2009）02-0028-04 　　 　　组织结构理论是研究组织的责权关系、分工与协作、集权与分权、组织如何设计更为有效的理论。许多管理学家认为，一个组织生命力的强弱往往与它的组织结构有直接的关系。大学作为一种社会组织，其内部管理的诸多方面如管理机构设置、隶属关系和管理权限划分、学科调整、院系设置、人事关系协调等都与组织结构相关联。从组织结构的视角考察大学管理，以组织结构理论为指导，有助于大学管理效率的提高。 　　 　　一、大学管理低效的原因分析 　　 　　1.官本位。受长期的计划管理体制的影响，我国大学的组织结构主要是基于计划管理体制中“条条”和“块块”上的对口设计，主要适应政府计划的需要，而不是社会和市场的需要；大学主要是作为一个政治管理单元，而不是作为一个学术组织而存在。于是大学成了政府部门的影子。大学有了一定的行政级别（有的大学甚至是“副部级”），于是校长（副部级或厅级）领导处长，处长领导科长，院长领导系主任，系主任领导教研室主任，从而建构了一个官员金字塔［1］。官本位的不良影响主要有：其一，服务意识缺乏。大学的行政管理部门为教学、科研服务不够。“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象仍不少见。其二，机构臃肿。因人设庙的现象并不少见，管理部门越设越多，分工过细，加上“帕金森”官场通病的流行，即领导者通常选择对自己不构成威胁的人作为副手，而不愿找那些有独立见解、敢于提出问题，敢于决断，敢于指出领导工作不足的人做帮手，结果是庸才选庸才，庸才再选庸才，“用人惟庸”的结果是管理能力出现熵值效应（管理效率递减）。 　　2.决策程序不科学。决策的科学性就在于有一套严密的制定程序并保障其能切实运行。但在不少大学中，某些决策往往是在并没有进行足够的可行性研究的情况下，仅靠少数人或个别人“拍脑袋”做出的，体现为“首长意志”。学校管理的重大事项应提交教代会决策，但有些大学的教代会并没有真正行使决策权，在进行决策时要么不能真正有效地“合议”，要么“合而不议”、“合而议不成”或是“议而不决”，结果一些以教代会名义出台的规章制度往往多由个别领导或某些部门闭门造车，再贴上教代会的标签。经由如此程序做出的决策，其实行的有效程度也就不难预见了。 　　3.信息不通畅。一是各职能部门之间缺乏沟通。一栋办公楼中“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的情况是常见的。由于各职能部门之间缺乏沟通，许多事情的解决总是先迂回到共同的上级，再转到各部门，这就造成了误会的增加、信息的迟滞和办事的低效。二是校级职能部门与基层单位之间缺少交流。在由几个学校合并组建的拥有多个校区的大学中，这种情况尤其明显。如某多校区大学教务处的一位管理人员感慨，以前到校属各学院去调研只需一周，合并后，学院数增加了2倍有余，就算一天走访一个学院，将全校30多个学院全部跑完至少也需要一个月。而实践中常常又不允许停下手头的事情，专门到学院去调研，这就造成了校级职能部门发出的指令有不少是在并不了解基层实情的状况下作出的，从而导致校级职能部门一定程度的瞎指挥。 　　4.职责不明确。除财务部门之外，多数职能部门没有或很少有明确的工作标准，从而导致人浮于事、多头指挥等。当出现新情况、新问题或是有新的工作任务时，分管校领导也是从自己的角度出发对下属部门进行工作安排，但有的工作往往并不是某个部门能独自承担的，这就造成了要么工作低效，要么增加了协调多个部门的工作量，协调不成自然发生扯皮现象。学术管理机构也是如此。以学术委员会为例。学术委员会是学术审议、评定和咨询机构，本应独立行使学术权力，但许多大学的学术委员会并没有明确的章程，开展活动也是不定期的，随意性大。由于职责不明确，学术委员会往往成为行政机构的“附庸”，受行政部门牵制。例如，职称评审委员会在评定职称时，往往依据人事处制定的一些评定标准与核定人数进行；学位委员会在进行学位认定过程中，也只是听取教务处、研究生院的情况汇报，并没有进行实质性的认定等。 　　5.部门本位。部门之间的纷争主要表现在利益的分配上，如评优评奖、经费划拨、职称名额等方面。工作中的部门本位主义会损害部门间的合作；对上级交代的与本部门关联性不大或涉及数个部门共同完成的任务则要么推诿扯皮要么消极应付；部门本位对于学术组织而言，则不利于跨学科交叉、团队集体攻关进行重大项目的研究等。各部门只看重自己的部门利益和眼前利益，看不到别