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组织跨越发展阶段绩效管理模式探索 　　目前,除了部分国企和正在创业期的企业外,大部分企业都处于成长期,都面临着如何规模化和可持续发展这两大“成长瓶颈”。突破“成长瓶颈”就意味着必须进行转型(俗称二次创业),实现跨越发展。通常情况下,二次创业是企业在取得高速增长之后,为谋求进一步的发展而进行的内部变革过程,其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型。二次创业是在企业已有的基础上,进行管理的科学化,不断挖掘内部潜力,以求得进一步的发展。跨越式发展是一种快速度的发展,要在遵循发展规律的前提下,用尽可能短的时间达到目标。 　　绩效管理体系是人力资源管理体系中的核心部分,是推动组织发展的“引擎”。在二次创业转型过程中,由于组织的战略发生了根本性的变化,组织文化也因此而重塑,员工在组织中的角色也要随之发生变化。在新的战略愿景下,如何评价个人对组织的贡献,如何确定组织的全体员工正朝着新的方向努力,如何及时纠正运作过程中出现的偏差,都要用新的绩效管理体系作为支撑。通过适当有效的绩效管理引导员工的思维,规范员工的行为,激励员工的斗志,最终提高员工和组织的绩效。 　　 　　一、现有绩效考核模式难以适应组织转型发展的需要 　　 　　经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。某国有单位从事军工产品研制生产,近年来为实现组织的跨越发展,承担着较大的经济指标压力,而在日常工作上对于国家保密、安全生产、产品质量上的要求也不容忽视,否则会严重影响单位的资质。因此,在核心工作目标清晰明确的形势下,组织需要的是一套操作简单、考核目标清晰的绩效管理方式,以快速牵引企业的跨越发展。 　　该国有企业自2000年以来一直采用“德能勤绩”的绩效考核方式,难以适应组织快速跨越发展的需求。这种传统的考核方式不支持组织发展战略,考核内容仅适用于组织平稳无较大发展压力的计划经济时期;绩效考核目标不明确,没有体现对重要工作的考核牵引,不能够有效促进组织工作重点目标的达成与完成;各部门对考核工作不重视,每季度虽然进行考核打分,但囿于打分的互利性,使得绩效打分留于形式,对工资分配几乎没有影响,绩效激励作用根本无法发挥;绩效考核没有客观准确的考核衡量标准,绩效考核打分依据关系、经验、感觉,考核偏于定性,考核过程不够客观、公正;对于员工的考核结果没有及时沟通,无法帮助员工正确提升工作能力,更不能够促进组织整体绩效的提高;考核被看作是人力资源部门的工作,和其他部门与员工没有关系,各部门都觉得考核只是形式,无关痛痒,没有多大的意义等等。 　　随着市场环境和组织内部状况的变化,经营管理者在不同的时期会设定不同的战略目标,管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。在组织转型中,运用的绩效管理方法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等,但如何合理应用,必须结合单位的现实管理基础与组织发展阶段。 　　 　　二、绩效管理模式的探索与实践 　　 　　鉴于组织发展形势要求,该企业人力资源部门牵头组织相关机关职能部门形成“考核专题工作组”对单位考核模式进行改变,在绩效管理模式上创新,实施了对关键业务活动以“经营管理责任书考核”的目标牵引机制为主,对日常工作职责及员工行为考核以“责任追究经济处罚”的负激励为辅,年底考核备案(作为培训、任职、提干的依据)相结合的三段式绩效管理模式。具体实施内容如下: 　　1.聚焦中心,目标牵引,强化责任 　　采用“经营管理责任书”这种目标管理牵引的正向考核方式,旨在通过对经营与预算管理的关注,加强各部门的经营管理和成本意识,强化二级部门在完成单位总体工作目标中的责任,严格保证单位科研生产任务和经营管理目标的完成。 　　单位行政第一责任人与各单位(部门)领导签订的《经营管理责任书》(一页纸),责任书中责任范围分类三大类:经济指标(主要分为经济收入利润和成本费用控制两大类)、计划指标、约束指标。在责任书中明确了各项指标的指标名称或细分、指标说明、指标计算公式、指标完成标识等,责任书根据当年工作目标,每年调整签订一次。这种通过白纸黑字的形式把当年工作目标确定下来,让各负责单位有一个共同遵守和尊重的契约,而避免年底扯皮以及随时随地变更目标的情况出现。 　　考核依据为各单位或部门签订的年度经营管理责任书中的经营指标和预算指标。考核标准依据责任书中各项指标的完成标识(即标准值),以实际完成值与标准值之比确定该项考核指标的完成率;即:指标完成率=实际完成值/标准值;然后根据各单位或部门的各项考核指标的权重,加权计算最终的考核分值。各项考核指标的权重分配和用于考核的工资额度由总经理办公会确定。 　　对于不同考核对象,分别按照年度预算总收入的百分比确定考核