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组织转型视角企业预算管理责任层级体系重构 　　摘要：在现今企业发展建设中，预算管理是一项非常重要的工作，且同企业组织机构间具有非常密切的关联。为适应组织转型下的预算管理要求，就需要我们能够对以往传统的预算管理模式进行积极的更新与改革，以此使企业的综合实力能够得到提升。在本文中，将就组织转型视角的企业预算管理责任层级体系重构进行一定的探讨。 　　关键词：组织转型视角；企业预算管理；责任层级体系重构 　　中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-02 　　引言 　　预算管理是企业控制系统建设的重要核心，直接对企业经营管理效果产生影响。但是在现实情况下，部分企业所制定的预算管理系统在实际推行时经常会面临到非常大的阻碍，并因此对企业发展造成了非常负面的影响。为了能够保证企业预算管理方式与目标的良好推行与实现，就需要企业能够建立起更符合企业发展的责任层级体系。 　　一、传统预算管理模式所存在的问题 　　1.无法适应组织柔性化要求 　　在现今较为动态的环境下，需要企业能够具有自我调节以及更好的环境适应能力，具有上述特征的组织就称之为柔性组织。由于市场环境始终处于一个动态的环境下，就需要企业能够对以往刚性特征非常明显的组织进行积极的转变，以此实现企业柔性管理目标的需求。在这种柔性组织管理中，其具有着以往刚性组织所没有的决策权分散、网络化组织以及决策权分散等特点，并因其所具有的这部分特征成为了现今企业管理工作开展的主流，更能够对企业新环境下发展需求相符合。但是在企业传统的预算管理模式中，其非常强调控制的集权化，并以此使其不能够同现今企业柔性组织模式相适应。 　　2.预算目标较为狭隘 　　近年来，随着我国社会形势的发展，使得企业同企业也从之前在价格、产量等方面的竞争逐渐演变为文化与知识的竞争，尤其是在高新技术企业，知识资本更是成为了企业获得市场竞争优势、获取利润以及彰显市场价值的重要来源。在这种情况下，就需要企业在继续重视自身财务资本管理的同时能够对自身独特的知识资本进行更深一步的挖掘，以此实现自身知识价值的最大化。而在传统预算管理模式中，其单纯的将财务指标作为企业绩效水平高低的重要依据，并对企业知识资本产生了较大的忽略现象，无论是对于企业现今市场的竞争还是未来的发展都具有着负面的影响。 　　3.系统内目标失调 　　在以往的预算管理工作中，需要首先对工作目标进行确定。对于该目标而言，其属于计划的制定，并因此具有控制以及计划这两个方面作用，很可能在今后企业发展中使两者出现冲突现象。同时，在现今企业发展中，也很难对控制与计划这两项工作进行积极、完善的整合，并因此使企业要求同目标设置方面经常出现偏差的情况。 　　4.遏制持续改进 　　在传统管理模式中，其对工作完成情况评价的方式就是将企业初期制定的预算目标同实际执行情况进行比较，并根据两者比较结果对员工工作情况、绩效方面进行判断。而在这种模式中，在目标制定准确的情况下，如果预算超额完成，也很难对员工的业绩进行评定，即预算超额完成也不一定代表员工绩效完成的好坏。这种情况的存在，就会对员工产生一种误导，对于工作积极性也是一种阻碍。可以说，这种管理模式不仅对企业发展没有较为积极地意义，也会因此使企业内部管理层之间出现关系紧张的情况。 　　二、新型组织机构预算管理责任层级体系 　　1.流程分类 　　在该新组织结构中，主要分为三个不同的层次： 　　（1）战略层预算管理 　　在该管理层级中，其主要任务是根据企业长期规划与战略目标对工作总目标进行制定，并负责企业并购、债券发行以及对外投资等事项，并作为企业预算管理工作顾问对不同预算管理流程提供相应的咨询服务工作，以此对经营层预算管理活动进行更好的协调。企业投资预算责任中心负责企业成本、利润、收入以及核算费用等工作，而其中负责人事、财务支持以及计划制定的部门则一般会设定为费用中心。 　　（2）经营层预算管理 　　在该管理层级中，其可以参与到上一层预算总目标的制定工作中，其会根据企业预算总目标对不同预算管理流程的分目标进行设定。而在对分目标进行设定时，其也并不是以强制性的方式对任务进行下达，而是通过正式以及非正式这两种方式在企业中树立起一种全员控制的意识。在其不同流程中，所存在的是协作与分工的关系，需要每隔一定时间对不同流程所具有的产出以及投入情况进行衡量。其中，直接负责对外产出的部门为自然利润责任中心，能够对相关流程的投入以及产出情况负责，但却不能对投资活动进行控制。同时，在该环节中我们也需要注意，在经营层中，对于同企业产出、投入所存在联系较小、或者连没有联系的流程如人力资源、研发以及财务管理等流程都需要将其归入到费用预算责任中心。 　　（3）作业层预算管理 　　该管理